مهارات التسويق

دكتور مهندس/ إبراهيم الغنام . مستشار تطوير المشروعات

المحتويات

1. مهارات البيع و التسويق.
2. مهارات الاتصال.
3. مهارات الاقناع .

ما هو التسويق؟

التسويق هو مجموعة من الأنشطة تقوم بها الأفراد و المنظمات بغرض تسهيل و تسريع المعاملات و المبادلات في السوق في إطار البيئة و ظروف السوق.
ويركز التسويق علي احتياجات العملاء عن طريق جهود تسويقية متكاملة ينتج عنها حسن توقع احتياجات العملاء و حسن إرضاء هذه الاحتياجات، ويتم فيها تحقيق أهداف المؤسسة عن طريق رضاء العملاء.
وتعتبر عملية البيع جزء من الجهود التسويقية، إلا أنها تركز علي المنتج من السلع أو الخدمات، من خلال جهود البيع و الترويج ، ويتم تحقيق أهداف المؤسسة فيها من خلال حجم المبيعات.

ومن التعريف السابق نجد أن التسويق يقوم علي الجهود الآتية:

1. التعرف علي فئة العملاء المستهدفين.
2. دراسة خصائصهم و سلوكياتهم و عاداتهم الحياتية و الشرائية.
3. التعرف علي احتياجاتهم و رغباتهم و تطلعاتهم.
4. توجيه جهود المنشأة نحو إنتاج السلع و الخدمات التي تشبع هذه الرغبات، بالكم وفي الوقت ، و بالجودة الملائمة لهذه الشريحة المستهدفة من العملاء.
5. توجيه جهود المؤسسة نحو إعلام هذه الفئة بتوفر السلع.
6. توجيه جهود رجال البيع نحو استخدام الأساليب الملائمة لكل من المنتج و العميل.
7. توجيه جهود المنشأة نحو طرق قياس رضاء العميل.
8. توجيه جهود المنشأة نحو طرق زيادة رضاء العاملين بهدف الاحتفاظ بهم و إضافة عملاء جدد.
9. توجيه الجهود نحو التسعير الملائم.

من هو العميل المستهدف؟

هم مجموعة الأفراد أو المؤسسات تتوفر فيهم الشروط الآتية:

1. لديهم الرغبة في الشراء (أو الاحتياج).
2. لديهم القدرة علي دفع ثمنها.
3. تتوفر لهم القدرة علي اتخاذ القرار.

وعلي المستثمر عدم إهدار موارده أو وقته مع العميل غير المناسب، وفي بعض الأحيان يكون عليه التعامل مع أكثر من طرف في نفس الصفقة حيث يكون من يحدد الاحتياج مختلفا عمن في يده اتخاذ القرار النهائي.

كيف تنافس منتجات الآخرين؟

1. حاول أن تكون مختلفا
2. أدخل تحسينات علي ما يقدمه الآخرون
3. ابتكر أفكار جديدة

1- حاول أن تكون مختلفا

البديل الوحيد للدخول في صراع النافسة هو تقديم شئ مختلف عما يقدمه الآخرون، بحيث يشتري منك العميل، بحيث تستقطب شريحة من السوق تستهدف هذا الاختلاف.
وهذا يعني أن السلعة أو الخدمة التي تقدمها يجب أن تكتسب صفة فريدة، ويجب ان تعرفها أنت و تعرفها لعملائك.
ويجب ألا يكون هذا التميز قائما علي الغش، لأن العميل ذكي، وسيعرف ذلك إن آجلا أو عاجلا.

2- أدخل تحسينات علي ما يقدمه الآخرون

يعتبر هذا مدخلا بديلا عن ابتكار أفكار جديدة، فمثلا ماكينة الخياطة سنجر لم تخترع الماكينة، و لكنها أضافت اليها تطوير الحركة الميكانيكية بالرجل بدلا من اليد. كذلك قام مضرب الأرز ببني مزار من ادخال عبوة الخمسة كيلوجرامات، و بعد أن لاحظ أنها سهلة الفتح قام بابتكار وضع الخمسة كيلو جرامات داخل كيسين كل كيس 2.5 كيلوجرام ثم تغليفهم داخل كيس واحد.

3- ابتكر أفكار جديدة

تعتبر شركة تميمة مثالا للابتكار حيث تقوم بشراء براءات الاختراع ثم تصنعها بكميات صغيرة و تقوم بتسويقها من خلال نظام خاص و مبتكر للتسويق.
كذلك ابتكرت شركة برسيل حلا لمشكلة تغير الألوان بعد تكرار الغسيل مما زاد الطلب علي منتجاتها.

التميز في خدمة العميل

كيف تتميز في تقديم الخدمة

من أهم الوصايا للتميز في خدمة العميل والمحافظة عليه ما يلي :

1. العميل هو الشخص الأكثر أهمية في مؤسستك .
2. لا يعتمد العميل عليك ، بل أنت تعتمد على العميل ، وأنت تعمل لديه .
3. لا يشكل العميل مصدراً للإزعاج لك ، إن العميل هو هدف عملك.
4. يطوقك العميل بفضله عندما يزورك في المؤسسة أو يتصل بك إنك لا تتفضل عليه بتقديم الخدمة له .
5. يشكل العميل جزءاً من عملك ، مثله مثل أي شيء آخر في ذلك مخزونك من المنتجات وموظفيك ومكان عملك ، واذا قمت ببيع مؤسستك فإن العملاء يذهبون معها .
6. ليس العميل مجرد عدد إحصائي جامد ، إن العميل شخص لديه مشاعره وعواطفه مثلك تماماً، لذا عامل العميل بصورة أفضل مما تود أن تعامل به .
7. إن العميل ليس هو الشخص الذي يحسن أن تتجادل معه .
8. واجبك الوظيفي يحتم عليك أن تعمل على إشباع حاجات ورغبات وتوقعات عملائك ، وأن تعمل بقدر المستطاع على إزالة مخاوفهم وأسباب شكاواهم .
9. يستحق العميل أعلى قدر من الانتباه والمعاملة المهنية المهذبة التي يمكنك أن تقدمها له .
10. العميل هو شريان الحياة الرئيس في عملك ، تذكر دائماً أنه دون عملاء لن يكون لك عمل ، فأنت تعمل من أجل العميل.

التسعير:

إن السعر المناسب للسلعة هو السعر الذي يحقق كم من المبيعات يساعد علي تحقيق أهداف المنشأة.
ويلاحظ من التعريف أنه لم يتعرض مباشرة للتكلفة، إلا أن تحقيق أهداف المنشأة - و منها الربح بالطبع – يجعل عملية التسعير تتعرض للتكلفة بطريقة غير مباشرة .
ويلاحظ أن التخفيض الواضح للسعر قد يدفع بعض العملاء لتفضيل منتجنا، إلا أن هذا قد لا يكون الحل الأمثل في جميع الحالات، و خاصة للمشروع الصغير. كما أن المنافسين الآخرين قد تستفزهم هذه السياسة فيتكاتفون ضدنا بهدف إخراجنا من السوق.

وهناك العديد من الطرق المتبعة في التسعير مثل:

1. إضافة هامش ربح علي التكاليف الفعلية.
2. حساب قيمة السلعة أو أقصي سعر يمكن أن يتحمله المشتري.
3. الالتزام بالأسعار السائدة في السوق ( تم تحديدها بواسطة ملوك السوق).

والطريقة الملاءمة للمشروع الصغير هي المستمدة من تعريف السعر الملائم، و تبدأ بالتعرف علي السعر الذي تكون شريحة العملاء المستهدفة مستعدة لدفعه، و الشراء بكميات تغطي التكاليف و تحقق ربحا ملائما، ودراسة مدي توافق هذا السعر مع الأسعار السائدة .

الإعلان

لن يعرف المستهلك أنك قد افتتحت مشروعك ما لم تصل إليه و تخبره بذلك، كذلك فلن يعرف نوعية السلع التي تنتجها و تشكيلتها و أسعارها.
ويجب العناية بصيغة و شكل و توزيع الإعلان .

و يكون الإعلان ناجحا إذا حقق الأهداف الآتية:

1. جذب الانتباه.
2. إثارة الاهتمام.
3. إيجاد الرغبة.
4. يوجه نحو الفعل (الشراء).

و يجب العناية بوسيلة الاتصال الملائمة، مثل المجلات و الصحف، والتليفزيون و الإذاعة، وإعلانات الطرق، و المراسلات المباشرة، والمقابلات الشخصية.
وهناك وسائل الدعاية المفيدة للعميل مثل مفكرات الجيب و الأقلام و غيرها، وتأثيرها ملحوظ في الدعاية و تذكر اسم المعلن.
كذلك يجدر الإشارة الي أهمية التكرار في الإعلان، وأن معدل الاستجابة في حالات كثيرة يكون حول 1% من المستهدفين.

مراحل عملية الشراء

1. اكتشاف الاحتياج. ( أنا جوعان) .
2. البحث عن البدائل ( مطعم فول و طعمية – بائع سندوتشات جبنة).
3. المفاضلة بين البدائل ( التكلفة – الطعم – الاشباع).
4. تحديد البديل الملائم (اتخاذ القرار بالشراء من مكان معين).
5. التقييم بعد الشراء (هل كان الطعام صحيا – هل كانت الخدمة جيدة).

أخطاء مندوب التسويق

1. الجهل بالمنتج
2. اضاعة وقننه ووقت العميل.
3. سوء التخطيط للمقابلة.
4. الإلحاح.
5. عدم الثقة.
6. عدم اللياقة.
7. الوعود الكاذبة أو المبالغ فيها.

مهارات الاتصال

ما هو الاتصال؟

الاتصال هو عملية تبادل المعلومات و الأفكار بين أفراد أي مجتمع وبعضهم، سواء أكانت أفكار ذات طبيعة علمية أو عملية أو اجتماعية أو ثقافية، وتنبع من حاجة الفرد الي الكلام والاستماع و التفاعل مع الآخرين.
ويقضي الموظف في المتوسط 75% من وقت العمل في عمليات اتصال، تزيد كثيرا في الأفراد اللذين يعملون في الاتصال الجماهيري.

وظائف الاتصال

تؤدي عملية الاتصال الوظائف الآتية:

1. نقل الرسالة من طرف الي آخر.
2. استقبال البيانات والاحتفاظ بها.
3. تحليل البيانات واشتقاق المعلومات منها .
4. التأثير في العمليات الفسيولوجية للجسم و تعديلها.
5. التأثير في الأشخاص الآخرين و توجيههم.

معوقات الاتصال

يمكن تقسيم معوقات الاتصال الي 4أقسام رئيسية:

1. معوقات شخصية
2. قنوات الاتصال
3. اللغة و الألفاظ
4. الاتصال غير اللفظي

1- المعوقات الشخصية

قد توجد لدي المستقبل عوائق تمنع الاستقبال الصحيح للرسالة، منها تصنيف وتقسيم أفراد المجتمع أو القولبة Stereo typing ، فانها تؤدي الي سوء استقبال وتفسير الرسالة، كذلك فان وجود خلفيات وأفكار متعددة لدي جماعة المستقبلين يؤدي الي إدراكات متعددة وقد تكون متناقضة لدي المستقبلين.
مثال ذلك أن نجد سلوكا يتصف بالكرم من أحد مواطني بلدة تتسم بالحرص، فقد يثير ذلك تخوفا مما يستهدفه الشخص، بدلا من الترحيب بسلوكه الحميد.

2- قنوات الاتصال

قد يسبب سوء اختيار قناة الاتصال إعاقة وصول الرسالة. مثال ذلك فأن نقل رسالة تتعلق بالاتجاهات والآراء والمشاعر يفضل أن تكون شفهية ووجها لوجه، مثل اعلان التقدير أو عدم الرضاء وغيرها.
وعلي العكس فان التعليمات و الارشادات الروتينية يفضل أن تكون مكتوبة، أو مكتوبة وشفهية معا إذا كانت هناك ضرورة للتوضيح أو تلقي تغذية مرتدة فورية

3- اللغة والألفاظ

يسبب سوء تفسير الكلمات مشكلات متعددة عند نقل الرسالة، نتيجة لاختلاف الخلفيات العلمية و الثقافية و الخبرات المتراكم لدي المتلقين، ولذلك علي المرسل أن يتأكد عن طريق التغذية المرتدة من أن الرسالة قد وصلت بالمعني المطلوب.
وقد وجد أن بعض الكلمات الشائعة لها أكثر من 28 تفسيرا، مثال لذلك عندما أعلن أحد المديرين ضرورة العمل بأقصى كفاءة انتاجية، فقد فسرها البعض بضرورة زيادة الانتاج مهما كانت التكاليف، وفسرها آخرون بضرورة ضغط نفقات الانتاج، في حين فسرها آخرون بضرورة زيادة عدد العاملين لزيادة الانتاج.

4- الاتصال غير اللفظي

يسبب عدم توافق الاشارات غير اللفظية مع الرسالة اللفظية عائقا لوصول الرسالة، و تؤدي الي الارباك والتشويش و عدم التأكد لدي المستقبل.
مثال لذلك أن يستدعي أحد المديرين موظفا مجتهدا ويبلغه بقرار نقله، بينما يكون ذهن المدير منهمكا في مشكلة أخري، فيستقبل الموظف الخبر علي أنه عقوبة ما.
ولهذا يجب علي المرسل الانتباه ليس فقط الي الرسالة اللفظية بل أيضا إلي الرسالة غير اللفظية المصاحبة.

أقسام الاتصال

1. شفوي أو مكتوب.
2. لفظي أو غير لفظي.
3. أفقي أو رأسي.
4. رسمي أم غير رسمي.

لماذا نهتم بالاتصال غير اللفظي

1. لأن عدم تطابق الرسالة اللفظية مع غير اللفظية يشكل أحد معوقات الاتصال.
2. يمكن للتعبيرات غير اللفظية أن تكون وسيلة لتوضيح أو تأكيد الرسالة اللفظية .
3. التعبيرات غير اللفظية أكثر ثباتا بالذاكرة لأنها تري بالعين أو الحواس الأخرى.
4. التعبيرات غير اللفظية أكثر قدرة علي توصيل الاتجاهات والمشاعر.
5. ولأننا سندرس الاتصال اللفظي بالتفصيل في الجلسات التالية.

أقسام الاتصال غير اللفظي

يمكن تقسيم الاتصال غي اللفظي الي 4 أقسام رئيسية:

1. اتصال مادي. ويشمل تعبيرات الوجه، مستوي الصوت، تعبيرات و حركات الجسم.
2. الإشارات. مثل الأعلام، اطلاق المدفعية 21 طلقة، البوق أو السارينة.
3. الرموز. مثل استخدام رموز تدل علي المكانة الاجتماعية أو الدينية أو العلمية.
4. استخدام الجماليات. مثل استعمال الموسيقى أو اللوحات الفنية.

الاتصال غير اللفظي الساكن

• الاتصال المادي
  يعبر عن حرارة المشاعر، مثل السلام باليد واتصال العين والربت وغيرها.

• الوقفة
  تعبر عن مدي الرسمية او الودية، مثل الاعتدال الارتخاء، طي اليدين أو الرجلين.

• المسافة
  قرب أو بعد المسافة من الشخص الآخر تعتبر رسالة ودية في الثقافة الشرقية، إلا أنها قد تعني معاني عكسية في ثقافات أخري .

• الاتجاه
  يتم الاتصال بين الأفراد وجها لوجه، أو جنبا لجنب، أو حتى بالظهر. يفضل المتعاونون الجلوس متجانبين، بينما يفضل المتنافسون التواجه.

أسلوب التحدث

يعتبر أسلوب التحدث مكملا لمحتوي الحديث، من لهجة، نغمة، ومعدل الكلمات. ويمكن لأسلوب الحديث أن يكون معبرا عن الرسالة أو مفسرا أو مؤكدا لها.
و لهذا يجب علي المتحدث أن يهتم بالصوت، ليس كناقل للرسالة، ولكن كجزء أساسي مكمل لها.

الصمت

الصمت من اساليب الاتصال التي يمكن استغلالها بأكثر من طريقة، بل يمكن استخدامه للتعبير عن معان متناقضة، حسب طبيعة كل موقف.
و علي سبيل المثال
فإن فترة صمت قد تستغل كفاصل بين أجزاء الرسالة، أو لخلق جو من التوتر. كذلك يمكن استغلالها للتعبير عن الإعجاب، أو عدم الإعجاب، أو التقدير أو الاحتقار، وذلك أيضا حسب التعبيرات المصاحبة.

حاول تجنب الحركات الآتية:

الحركات الآتية تؤدي الي توتر المستمعين وتظهر توتر القائم بالعرض:

• اللعب بالسلسلة أو المفاتيح أو العملة النقدية.
• العبوس أو التقطيب.
• لعق الشفاه.
• تنسيق لشعر أو الملابس.
• وضع اليد في الجيب.

مهـــــارات الإقــــــناع

أولا: مفهـــوم الإقـــنـاع

• هو عملية تحويل أو تطويع آراء الآخرين نحو رأي مستهدف.
• يقوم المرسل او المتحدث بمهمة الاقناع اما المستهدف او المستقبل فهو القائم بعملية الاقتناع.
• و تحتاج عملية الاقتناع ليس الى مهارة القائم بالحديث و المسئول عن الاقناع فقط و لكن ايضا الى وجود بعض الاستعداد لدى المستهدف، او مساعدته على خلق هذا الاستعداد لدية .

ثانيا: العوامل المؤثرة علي عملية الاقتناع

1. التعرض الاختيارى للإقناع.
2. تأثير الجماعة التي ينتمي إليها الفرد.
3. تأثير قيادات الرأي.

1- التعرض الاختيارى للإقناع.

تتطلب عملية الإقناع أن يكون تعرض الفرد للرسالة اختياريا دون ممارسة ضغوط علية .
إن ممارسة الضغوط بهدف الإقناع تؤدي الي استثارة عوامل الرفض الداخلي لمضمون الرسالة، مما يصعب مهمة القائم بالاقناع.
ولهذا يجب علي للقائم بالاقناع أن يركز علي مساعدته علي التهيئة الذاتية للاقتناع.

2- تأثير الجماعة التي ينتمي إليها الفرد

تقوم الجماعة الاساسية التى ينتمى اليها المستهدفون او حتى التى او يرغبون فى الانضمام اليها بدور قوى فى التأثير على عملية الاقناع لديهم.
يمكن للقائم بالإقناع استخدام هذا الدور في التأثير علي المتلقي عن طريق ضرب الأمثلة الملاءمة، واستغلال اقتناع أحد أفراد الجماعة في توجيه رأي الفئة المستهدفة بالرسالة.

3- تأثير قيادات الرأي

قيادات الرأي هم الأفراد ذوو التأثير الذين يساعدون الآخرين ويقدمون لهم النصيحة. و يتأثر بهم الأفراد أحيانا اكثر من تأثرهم بوسائل الاتصال او الاعلام.
يعمل قادة الرأي دورا هاما في تغيير اتجاهات الأفراد، ويمكن للقائم بالإقناع أيضا استخدام هذا الدور في التأثير علي المتلقي.

ثالثا : الاستراتيجيات المختلفة للاقناع

1. الاعتماد على العاطفة او المنطق فى الاستمالة
2. الاعتماد على درجة من التخويف لتحقيق الاستمالة
3. البدء بالاحتياجات و الاتجاهات الموجودة لدي المتلقي
4. عرض وتحليل الآراء المتباينة للموضوع
5. ربط المضمون بالمصدر أو المرجع
6. درجة الوضوح و الغموض فى الرسالة
7. الترتيب المنطقي لأفكار الرسالة
8. التأثير المتراكم و التكرار

1- الاعتماد على العاطفة او المنطق فى الاستمالة

واقع الامر يظهر انة ليس هناك قاعدة ثابتة نستطيع ان نؤكد انة يمكن الاعتماد عليها فى هذا المجال.
الا ان درجة تأثير الاستمالة العاطفية تزيد عند اقناع المستهدفين بالرسالة منطقيا حيث تعتمد فى هذه الحالة على استمالة دوافع الفرد الى حد ما.
و ليس امامنا من الطريق لتحديد مدى استخدام الاستمالات العاطفية او المنطقية الا بدراسة الاختلافات الفردية للمستهدفين و عندما تكون هناك خبرة سابقة بين المرسل و المستهدفين فان ذلك سوف يساعد على امكانية التعرف على كل فرد على حدة او كل مجموعة صغيرة و الاسلوب المناسب للاستخدام معها.

2- الاعتماد على درجة من التخويف لتحقيق الاستمالة

تؤكد التجارب ان نسبة كبيرة من المجموعات التى تتعرض لدرجة معتدلة من التخويف تتأثر بالنصائح التى تستمع اليها و تقل هذه النسبة كلما زادت درجة التخويف .
فالرسالة التى تعمل على اثارة الخوف يقل تأثيرها كلما زادت درجة او قدر التخوف فيها . و يرجع السبب فى ذلaك الى ان المستهدفين بالرسالة ترتفع درجة توترهم نتيجة للتخويف الشديد و يؤدى ذلك الى التقليل من شان التهديد أ و أهميته او قد يؤدى الى الابتعاد عن الرسالة بدلا من التعلم منها او التفكير فى مضمونها .

3- البدء بالاحتياجات و الاتجاهات الموجودة لدي المتلقي

المتحدث الذى يخاطب المستهدفين باحتياجاتهم و يساعدهم فى تحديد الاساليب التى تحققها تكون لدية فرصة اكبر فى اقناعهم بدلا من ان يعمل على خلق احتياجات جديدة لهم . ويكون الحديث او الرسالة اكثر فاعلية فى اقناع المستهدفين عندما يبدو لهم انة وسيلة لتحقيق هدف كان لدية بالفعل .
فاقناع اى فرد للقيام بعمل معين يجب ان ينطلق من احساس الفرد بان هذا العمل وسيلة لتحقيق هدف كان لدية من قبل او بدا التفكير فيه من قبل على الاقل.

4- عرض وتحليل الآراء المتباينة للموضوع

يؤدي عرض الجانب و المؤيد لرأى المستهدفين الى تدعيم رأيهم و التفاعل مع المتحدث العادي. لأن الرسالة التى تعرض جانبا واحد من الموضوع تكون قادرة على اقناع الافراد و دفعهم الى تبنى وجهة النظر المعروضة عندما تم التأكيد عليها من جانب المستهدفين .
وقد أثبتت التجارب بشكل عام فاعلية تقديم الرأى المؤيد و المعارض معا بالنسبة للفرد الخبير. فعندما يقوم المتحدث بعرض وجهتى النظر بحياد يمكن ان يكون التأثير و الاقناع اقوى و يصبح لدى المستقبل لوجهة النظر درجة اعلى من المناعة من وجهات النظر المضادة بعد ذلك.

5- ربط المضمون بالمصدر أو المرجع

يقوم المرسل او المتحدث فى بعض الاحيان بنسب المعلومات او الآراء التى يقولها لمصادر معينة أو مراجع .
و يلاحظ ان المستهدفين بعد فترة من الزمن سوف يتذكرون المضمون دون ان يتذكروا المصدر و ذلك باستثناء المصادر الدينية المختلفة مثل الكتب السماوية او الاحاديث الدينية.
و المصادر التى يعتبرها المستهدفون ثابتة و صادقة تسهل من عملية الاقناع فى حين ان المصادر الاخرى سوف تؤدى الى نظرة سلبية قد تشكل مانعا امامهم للاقناع.

6- درجة الوضوح و الغموض فى الرسالة

تمثل درجة الوضوح فى الرسالة اهمية كبيرة فى اقناع المستهدفين فكلما كانت الرسالة واضحة و لا تحتاج لجهد فى تفسيرها و استخلاص النتائج اصبحت اكثر اقناعا .
إلا أن الوضوح فى الهدف من الرسالة المعروضة قد يعطى الفرصة لاتجاهات المستقبلين ان تنشط فى مقاومة تلك الرسالة، فى حين ان الهدف الضمنى يترك للمستهدف الفرصة لكى يعمل ذهنه و يستنتج الهدف بغير أن يشعر بالتوجيه نحو الهدف.

7- الترتيب المنطقي لأفكار الرسالة

اذا قدم المتحدث فى رسالته حججا متناقضة فالحجج القوية اكثر تأثير على المستمعين ولذلك يفضل البدء بالحجج القوية ثم المساعدة ثم الأقل تأثير .
واثارة الاحتياجات اولا ثم تقديم الرسالة التى تشبع تلك الاحتياجات تكون اكثر تأثيرا من تقديم المحتوى المقنع اولا، و على المتحدث بعد ذلك ان يقدم الحجج المؤيدة اولا حيث ان ذلك سيقوى موقفة و يستعد لرفض الحجج المعارضة التى سوف تاتى بعد الاقناع بالحجج المؤيدة .

8- التأثير المتراكم و التكرار

التكرار من العوامل التى تساعد على الاقناع و يمكن ان يؤدي تكرار الرأى او الرسالة الي تعديل الاتجاهات العامة نحو اى قضية او موضوع.
الا ان التكرار فى بعض الاحيان قد يسبب الضيق و الملل و يتطلب ذلك ان يكون التكرار مع التنويع .
وقد اتضح ان الافراد المستهدفين الذين عرض عليهم اكثر من سبب او مبرر واحد اكثراستعداد للاقناع من الذين عرض عليهم مبرر واحد او سبب واحد .
كذلك فان الاقناع الناتج من التعرض المتراكم للموضوع اكبر من التعرض مرة واحدة.

المراجع:

1. Barsky, J. D. (1995). World-class customer satisfaction. Irwin Professional Publishing.
2. Daft, R. L. (1994). Management. The Dryden Press.
3. David, F. R. (1997). Strategic management. New Jersey: Prentice Hall, Upper Saddle River.
4. Jain, S. C. (1997). Marketing planning & strategy. South-Western College Publishing.
5. Knouse, S. B. (1995). Customer satisfaction in Australian total quality management. Perceptual and Motor Skills, 80, 330.
6. Kotler, P. (1991). Marketing management: Analysis, planning, implementation, and control. Northwestern University.
7. Kreitner, R. (1992). Management. Houghton Mifflin Company.
8. Oliver, R. (1997). Satisfaction: A behavioral perspective on the consumer. The McGraw-Hill Companies, Inc.
9. Quinn, J. B., Mintzberg, H., &James, R. M. (1988). The strategy process: Concepts, context, and cases. Prentice Hall.

إدارة عمليات المشروع

دكتور مهندس/ إبراهيم الغنام . مستشار تطوير المشروعات

المحتويات

1. دورة حياة المنتج
2. التنبوء بالمبيعات
3. تخطيط الانتاج
4. إدارة المخزون
5. التطور التكنولوجي

دورة حياة المنتج (أو المشروع)

مرحلة تقديم السلعة للسوق

عدد محدود من المشترين – صعوبة تحقيق أرباح – الجهد المطلوب للترويج كبير .

مرحلة النمو

انتظام المبيعات ونموها – ولاء المشترين – تحدد مواسم ودورات البيع – جدوي الترويج.

مرحلة النضج

ثبات معدل المبيعات – المنافسة الحادة – ابتكار طرق جديدة للتوزيع.

مرحلة التدهور

ظهور بدائل منافسة أو متقدمة للمنتج - انخفاض المبيعات – تطوير المنتج أو منتجات جديدة.

التنبوء بالمبيعات

مرحلتي تقديم السلعة للسوق و التدهور.

المبيعات المتوقعة = متوسط المبيعات + النسبة الحرجة * الانحراف المعياري .

مرحلة النمو.

المبيعات المتوقعة = المتوسط المرجح.

مرحلة النضج

المبيعات المتوقعة = متوسط مبيعات الفترة السابقة.

تخطيط الانتاج

هو عملية تحديد كميات و تشكيلة المنتجات التي يتم انتاجها، بناءا علي التنبؤ، و علي الكميات المتاحة (المخزون)، وكذلك تحديد حجم العمالة المطلوبة خلال الفترة التخطيطية (4 – 6 شهور)، وحجم الآلات و المواد الخام المطلوبة لهذه المرحلة، و نظم الانتاج المتبعة.
وتبدأ عملية التخطيط بالاعتماد علي التنبؤ، إلا أنها يجب أن تراعي التغييرات التي يمكن أن تطرأ، بحيث يكون المشروع قادرا علي مواجهة الظروف.

مواجهة الموسمية و التقلبات

توجد العديد من الإستراتيجيات لمواجهة الموسمية منها:

الإنتاج بمعدل ثابت مع السحب من المخزون.

1. إضافة عمال موسميين.
2. الاحتفاظ بعمالة (أو آلات) تناسب الحد الأقصى المتوقع للإنتاج.
3. زيادة و إنقاص ساعات العمل (أوفر تايم).
4. الاعتماد علي مقاولي الباطن.
5. استخدام عاملين مؤقتين أو لبعض الوقت.
6. الطلبيات المؤجلة.

ولا توجد واحدة تفضل الأخرى دائما، بل علي المستثمر حساب تكلفة كل من الطرق المتاحة و استخدام أنسبها.
مثال

• تتوقع أن تكون مبيعات مصنعك خلال الفصول الأربع القادمة 80000، 50000، 120000، 150000.
• وكانت تكلفة تعيين العامل 100 جنيها.
• والمكافأة و تكاليف إنهاء خدمة العامل 500 جنيها.
• وتكاليف تخزين الوحدة 0.50 جنيها كل ربع سنة.
• إنتاجية العامل = 1000 وحدة كل ربع سنة.
• ولديك حاليا 100 عامل.
• المطلوب المقارنة بين طريقتي الإنتاج الثابت مع السحب من المخزون، أو طريقة إضافة و إنقاص العمالة.

الحل

• طريقة الإنتاج الثابت :

• مجموع الإنتاج = 80000+500000+120000+150000= 400000
• متوسط الإنتاج = 400000/4= 100000 في الفصل الواحد

• طريقة الإنتاج المتغير حسب الطلب :

• سيتم إنتاج عدد من الوحدات = حجم الطب، و هذا يستدعي زيادة العمالة في الموسم و التخلص من بعض العاملين في فترة الانكماش مع تعويضهم التعويض العادل.
• حيث أن العامل ينتج 1000 وحدة في الفصل، فبقسمة المبيعات المتوقعة علي 1000 ينتج حجم العمالة المطلوبة
• ونبدأ حسب المعطيات ب 100 عامل و نزيد عليهم أو ننقص منهم حسب الاحتياج.

إدارة المخزون

المخزون هو أي كمية من عناصر الإنتاج يتم الاحتفاظ بها لاستخدامها مستقبلا، و تشمل المواد الخام و المنتج النهائي و المنتج تحت التصنيع و راس المال غير المستخدم و العمالة و الأدوات والأراضي و المباني و غيرها من عناصر الانتاج.

وهنا العديد من الأسباب للاحتفاظ بحد من المخزون مثل :

تقلبات الطلب، تقلبات الأسعار، زمن النقل و التوصيل، وأسعار الجملة وغيرها.

إلا أن هناك أيضا العديد من الأسباب التي تدفع للحد من حجم المخزون

مثل تكلفة التخزين، و تكلفة المخزون، وتغير الأذواق، ونقص الجودة المترتبة علي حجم المخزون و حجم الإنتاج.

تكاليف التخزين

هناك نوعان من التكاليف المرتبطة بالتخزين: تكاليف الطلبية و تكاليف الاحتفاظ بالمخزون.
تكاليف الطلبية:
و هي تكاليف لا تتعلق عادة بحجم الطلبية مثل التكاليف الإدارية لإصدار الطلبية، و الفحص و المعاينة و الوزن و المعايرة، والانتقالات و السفر و المحاسبة.
تكاليف الاحتفاظ:
و هي تكاليف تتغير بتغير حجم المخزون مثل إيجار المخزن و التبريد أو التدفئة و الحراسة و تكلفة شراء المواد، و التالف وغيرها
وهناك علاقة عكسية بين النوعين من التكاليف، فكلما كبر حجم الطلبية قلت تكاليف الطلبيات خلال أي فترة زمنية، و زادت تكلفة الاحتفاظ، و العكس بالعكس.

طرق الإمداد

هناك طريقتان أساسيتان للإمداد بالاحتياجات من المواد:
طريقة الزمن الثابت:
و فيها يتم المراجعة الدورية (كل أسبوع أو شهر مثلا) و يتم الشراء حسب الكميات التي تم استهلاكها .
طريقة الكمية الثابتة:
و فيها يتم الإمداد بكمية محددة سلفا كلما وصل المخزون الي قيمة محددة تسمي حجم إعادة الطلب.

الحجم الأمثل للطلبية

إذا تصورنا أن احتياجنا من سلعة معينة سنويا 12000 وحدة، نجد أننا يمكننا الشراء مرة واحدة سنويا، فتقل تكاليف الطلبيات الي أدني حد ممكن لأننا نشتري مرة واحدة، إلا انه يلزمنا مخزن يتسع 12000 وحدة و رأس مال كبير.
و علي العكس إذا اشترينا مثلا كل 15 يوم سيقل حجم المخزون (500 وحدة) إلا أن تكاليف الطلبيات ستزيد 24 ضعفا.
وبالتحليل الحسابي فإن أفضل حجم للطلبية يساوي الجذر التربيعي للمعادلة الآتية:
2 م ط / ح

• حيث م = المبيعات السنوية.
• ط = تكلفة الطلبية
• ح = تكلفة الاحتفاظ بالوحدة سنويا

مثال
محل للسجاد يبيع شهريا 833.3 مترا مربعا من السجاد ، و تبلغ تكلفة إصدار أمر الشراء و المعاينات و الفحص و غيرها 150 جنيها، و تكلفة الاحتفاظ بالمتر الواحد سنويا 0.75 جنيها. م الكمية المناسب التي يجب أن يشتريها؟
الحل:

• الحجم الأمثل = جذر ( 2 م ط / ح)
• = جذر ((2 * 833.3 * 12* 150) / 0.75)
• = 2000 مترا

التطور التكنولوجي

تميل المشروعات الي تطوير مستوي التكنولوجيا بها مع الزمن .
و تتعلق البدائل التكنولوجية عادة بمجالين أساسيين:

1. العملية الإنتاجية.
2. مستوي التكنولوجيا.

العملية الإنتاجية

هناك أربع مستويات من تطور العملية الإنتاجية:

1. المشروع (أو الانتاج بالوحدة).
2. الدفعات (الانطلاقة).
3. الإنتاج الكمي.
4. الإنتاج المستمر.

مستويات التكنولوجيا

هناك خمسة مستويات من تطور التكنولوجيا:_

1. الانتاج اليدوي.
2. نظام المعلومات الادارية.
3. نظم مساعدة (دعم القرار).
4. الذكاء الصناعي.
5. التصميم بالكمبيوتر.
6. التصنيع بالكمبيوتر.
7. الانتاج الآلي Full Automatic

التقييم الاقتصادي للبديل التكنولوجي

تبلغ قيمة الاستثمار لورشة نجارة يدوية 20000، و تنتج مقاعد بتكلفة 50 جنيها للواحد، و سعر بيعه 100 جنيها.
تلقت الورشة عرضا بتطوير الورشة لكي تصبح نصف آلية، بتكلفة 100000 جنيها، ونتيجة للتطوير و قلة الفاقد و ضغط حجم العمالة تنخفض تكلفة المقعد الي 20 جنيها. هل تقبل الورشة العرض الجديد ؟ علما بأن أقصي حجم ممكن بيعه من المقاعد هو 2500 مقعد خلال عمر الاستثمار.

• تكاليف إنتاج (ن) مقعد بالبديل الأول = 20000 + 50 ن
• تكاليف إنتاج (ن) مقعد بالبديل الثاني = 100000 + 20 ن
• نقطة التساوي 20000 + 50 ن = 100000 + 20 ن
• ن = 2666 مقعد و بالتالي أرفض هذا البديل.

مهارات المحاسبة والتكاليف

مهارات المحاسبة والتكاليف

الرجوع إلى: مهارات إدراة المشروع

دكتور مهندس/ إبراهيم الغنام . مستشار تطوير المشروعات

المحتويات تكاليف الإنتاج نقطة التعادل الدفاتر المالية مصادر التمويل تكاليف الإنتاج يمكن تقسيم عناصر التكاليف إلي قسمين رئيسيين: تكاليف مباشرة. تدخل مباشرة في الخدمة أو السلعة، ويسهل حسابها وتحميلها، مثل الخامات و الأجور المباشرة. تكاليف غير مباشرة. علاقتها غير مباشرة بالسلعة أو الخدمة، أو يصعب حسابها و تحميلها، مثل زيوت تشحيم آلات المصنع، وأجور الإداريين، وبعض المواد الخام فليلة التكلفة و التي لها صفة العمومية (الخيوط في محل الترزي)، مصاريف الاتصالات والكهرباء و مياه الشرب وإهلاك الماكينات، و الدعاية و الإعلان. كذلك يمكن تقسيم عناصر التكاليف إلي : تكاليف ثابتة. وهي التكاليف التي يتم انفاقها بغض النظر عن حجم الانتاج، و سواء تم انتاج آلاف الوحدات أم لم يتم إنتاج أي وحدات، مثل الإيجار و المرتبات الثابتة. تكاليف متغيرة. وهي التكاليف التي تزيد أو تنقص حسب حجم الإنتاج، مثل الخامات و أجور العمال المرتبطة بالإنتاج ( بالقطعة) أو حوافز الإنتاج. تحديد وحدة التكلفة يجب العناية بتحديد وحدة حساب التكلفة بصورة عملية تناسب النشاط. عدد: 100 قطعة ، دستة، ..... حجم: المتر المكعب أو اللتر وزن: الكيلو أو الطن الطول: متر القماش أمر التوريد: الطلبية امر التشغيل: تصنيع غرفة طعام يتكلف زمن: ساعة تشغيل المعدات (جرار – لودر- ....) ويراعي عند حساب التكلفة: احتساب أجر لصاحب المشروع يلائم الوقت و الجهد المبذولان. الفرق بين سعر البيع و التكاليف المباشرة ليس هو الربح، بل هو ما يمكن أن يطلق عليه الربح الإجمالي أو هامش المساهمة. عند حساب الأجور يجب عدم اهمال التكاليف المرتبطة بها مثل التأمينات و الملابس و التغذية. يجب إدراج تكلفة ايجار للمكان حتى لو كان مملوكا لك. حيث أن الأسعار تتغير بصفة مستمرة، ومن المحتمل إعادة حساب التكاليف عند كل تغير في الأسعار، فيفضل حساب التكاليف غير المباشرة بالتفصيل للمرة الأولي، ثم نسبتها الي التكاليف المباشرة، كأن تكون 40% مثلا. من التكاليف المتغيرة حساب الأرباح بعد أن تم معرفة عناصر التكاليف يتم حساب الربح الطرقة الآتية:. إجمالي الربح = ايراد البيع – التكاليف المتغيرة صافي الربح = إجمالي الربح – التكاليف الثابتة مثال تبلغ تكلفة الأجور والمواد لإنتاج قلم جاف 18 قرشا، و المبيعات الشهرية 10000 قلم و سعر البيع 30 قرشا، و يبلغ الايجار و المرتبات الثابتة 1200 جنيها. احسب ربح هذا المصنع الإجمالي و الصافي شهريا. الحل ايراد المبيعات = 10000 *0.30 = 3000 جنيها. التكاليف المتغيرة= 10000 * 0.18 = 1800 جنيها. إجمالي الربح = 3000 – 1800 = 1200 جنيها. صافي الربح = 1200 – 1200 = صفر. نقطة التعادل هي كمية المبيعات التي تحقق ربحا إجماليا يساوي التكاليف الثابتة. وعندها لا يحقق المشروع مكسب أو خسارة، و إذا قلت المبيعات عنها فإن المشروع يحقق خسارة، وإذا زادت عنها فإنه يبدأ في تحقيق الأرباح. كمية مبيعات التعادل = التكاليف الثابتة / ( سعر بيع الوحدة – التكاليف المتغيرة للوحدة ) مثال يبلغ الإيجار و الأجور الثابتة بمصنع سلك الألومونيوم 2500 جنيها، و يبيع شهريا 2000 دستة من باكو السلك بسعر خمسة جنيهات للدستة، و تبلغ تكلفة الألومونيوم و العمالة المباشرة 4جنيهات للدستة. ما هي مبيعات التعادل. وهل يحقق المصنع ربحا أم خسارة. الحل مبيعات التعادل =التكاليف الثابتة/ (سعر بيع للوحدة – التكلفة المتغيرة للوحدة ) = 2500/ (5-4) = 2500 دستة حيث أن المبيعات الفعلية أقل من مبيعات التعادل. إذن المصنع يحقق خسارة نقطة التعادل لأصناف متعددة: يتم حساب متوسط نسبة إجمالي الربح لهذه الأصناف، ويتم قسمة التكاليف الثابتة علي نسبة إجمالي الربح، و الناتج هو قيمة مبيعات التعادل بالجنيه. قيمة مبيعات التعادل بالجنيه = التكاليف الثابتة / نسبة إجمالي الربح % مثال يبلغ الإيجار و الأجور الثابتة لمحل البقالة 500 جنيها، و يبيع شهريا 200 كيلو من الجبن بسعر 6 جنيهات تتكلف أربعة جنيهات، و تبلغ تكلفة الألومونيوم و العمالة المباشرة 4جنيهات و نصف. كما يبيع 100 صندوق من المعلبات بسعر 100 جنية نسبة الربح الإجمالي = ( 200 * 0.25 + 100 * 0.15)/ 300 للصندوق في حين أن تكلفته 85 جنيها. كم يجب أن تبلغ مبيعاته الشهرية لتحقيق التعادل؟ الحل نسبة ربح الجبن =1.5/6= 25% نسبة ربح المعلبات= 15/ 100 = 15% نسبة إجمالي الربح = 22% قيمة مبيعات التعادل = التكاليف الثابتة / نسبة إجمالي الربح قيمة مبيعات التعادل = 500 / 0.22 = 2272جنيها. الدفاتر المالية المبيعات اليومية دفتر المشتريات دفتر البيع الآجل دفتر المخزون دفتر النقدية قائمة الموازنة قائمة الأرباح و الخسائر ( الدخل ) المراجع Gaither, N. (1992). Production and operations management. The Dryden Press. Harrison, E. F. (1995). The managerial decision-making process. Houghton Mifflin Company. Keown, A., Scott, D. F., Martin, J. D., & Petty, J. W. (1994). Foundation of finance: The logic and practice of financial management. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall, Inc. Kreitner, R. (1992). Management. Houghton Mifflin Company. Lerner, E. M. (1971). Managerial finance: A system approach. Harcourt brace Jovanovich, Inc. Nahmias, S. (1993). Production and operations analysis. Homewood, Boston: Irwin. Van Horne, J. C. (1992). Financial management and policy. Prentice-Hall International, Inc.

بنــاء فريــق العمــل

دكتور مهندس/ إبراهيم الغنام . مستشار تطوير المشروعات

المحتويات:

1. التنظيم والجماعة والفريق
2. عمليـة بنـاء الفريـق
3. مراحل بناء الفريق

التنظيم والجماعة والفريق

التنظيم

التنظيم هو ممارسة شخصين أو أكثر أنشطة معينة بهدف تحقيق هدف أو أهداف مشتركة، وقد يكون التنظيم رسميا أو غير رسمي.

و التنظيم الرسمي يكون :

• مقنن
  له هيكل واضح يحدد حدود الإدارات والأقسام، نطاق الإشراف، خطوط السلطة و المسئولية، و قنوات الاتصال.
• موثق
  يحدد بوضوح رسالة المنظمة، أهدافها، مجال نشاطها، خططها، وإمكانياتها.

أما التنظيم غير الرسمي فهو

شبكة من العلاقات الشخصية و الاجتماعية تنشأ بين الأفراد نتيجة لوجودهم في مكان واحد، أو اشتراكهم في العمل لهدف واحد أو مشاركتهم في مشكلة واحدة، أو ممارستهم نشاط واحد.

الجماعة

الجماعة هي عدد من الأفراد يجمعهم بناء اجتماعي أو تنظيمي .

وتتميز عن أي تجمع للأفراد بالآتي:

1. وجود شبكة متداخلة من العلاقات بين الأفراد.
2. وجود قيم مشتركة.
3. وجود قواعد سلوكية تحكم معاملات الأفراد.
4. وجود مشاعر و اتجاهات تحكم علاقات الأفراد.

وقد تكون الجماعة رسمية تشكل لغرض أو هدف معين، أو غير رسمية مثل الشلل و الأصدقاء.

الفريـق

هو حالة خاصة من الجماعة، يتميز بالآتي:

1. علاقة إعتمادية و تبادلية بين الأعضاء.
2. المشاركة في هدف واحد.
3. يشارك الأعضاء في تحديد الهدف.
4. تتفاعل العلاقات و المعاملات بغرض تحقيق الهدف المشترك.
5. يشارك الأعضاء في خطوات اتخاذ القرار.
6. يتم تحديد القيادة الفريق و الأدوار مسبقا.
7. يتم وضع خطة العمل بطريقة تشاركية.
8. المعلومات مفتوحة و متاحة للجميع.
9. تتكامل الأهداف الخاصة مع الهدف المشترك.

أسباب انضمام الناس للجماعات

1. أسباب تنظيمية:

لإنجاز عمل معين مثل الإدارات، اللجان، وجماعات المهام المحددة.

2. أسباب مهنية:

العمل في مهنة واحدة، خبرات تخصصية متقاربة، الحصول علي هوية مشتركة.

3. أسباب جغرافية:

التواجد في نفس المنطقة، أو العمل في نفس الموقع.

4. أسباب اقتصادية:

الاستفادة من الحوافز الجماعية، وتوفير النفقات.

5. أسباب عملية:

تبادل الخبرة والمعرفة.

6. أسباب نفسية

الشعور بالأمان، إثبات الذات، الإنجاز، التقدير و الاحترام.

7. أسباب اجتماعية:

المركز و المكانة الاجتماعية، ممارسة الأنشطة الاجتماعية و الترفيهية.

أسباب تكون فرق العمل

1. تعقد الأعمال التي تقوم بها المنظمات.
2. تنوع المشكلات التي تواجه المنظمات.
3. تنوع المهارات و الخبرات و المعلومات اللازمة لمجابهة المشكلات.
4. الحاجة إلى تنوع وجهات نظر لمواجهة المشكلات.,
5. تشجيع الابتكار و الحصول علي أفكار وبدائل جديدة لحل المشكلات و اتخاذ القرارات.
6. الدعم المعنوي المتبادل بين أعضاء الفريق.
7. الشعور المتبادل بالفخر و الإنجاز، بما يؤدي إلى تقوية المنظمة و تماسكها.

مزايا فرق العمل بالنسبة للأفراد

1. مزايا تنظيمية:

تماسك التنظيم، تنسيق الجهود، الفهم الواضح لأهداف المنظمة.

2. مزايا مهنية:

هوية مشتركة، تبادل الخبرات و المعلومات و الأفكار و الابتكارات.

3. مزايا عملية:

اكتساب معارف ومهارات جديدة، والنمو و التقدم و تحقيق نجاح سريع.

4. مزايا نفسية:

الانتماء، الولاء، الشعور بالتقدير، و الشعور بالإنجاز و تحقيق الذات.

5. مزايا اجتماعية:

العلاقات العميقة بين الأفراد، الاحترام المتبادل، ممارسة الأنشطة الاجتماعية و الترفيهية المشتركة.

أنواع الفريـق

توجد 3 أنواع للفريق: فريق العمل، فريق حل المشكلات، و فريق التطوير.

فريق العمل

يتكون لتحقيق هدف معين، من خلال خطة واضحة، و أدوار محددة ومعروفة للأعضاء.
يتوقف نجاح الفريق علي التزام الأعضاء و رغبتهم في العمل، مدي استجابتهم لمتطلبات العمل، ومدي إحاطة كل عضو بالأدوار المتوقعة منه.

فريق حل المشكلات

يتكون لحل مشكلة معينة، يضع كل عضو خبرته لحلها، و يتكامل مجهوده مع مجهودات الآخرين. و يتوقف نجاح هذا النوع من الفريق علي اقتناع الأعضاء بالمشكلة ورغبتهم في حلها، الثقة المتبادلة، إيمان الفريق بإمكانية حل المشكلة عن طريق تجميع وتنسيق جهودهم.

فريق التطوير

يتكون لاكتشاف آفاق و فرص جديدة، وتكون مهمته التحسين والتجديد و التطوير.
يتوقف نجاحه علي وجود القدرات الابتكارية و التفكير غير التقليدي لدي الأعضاء، الرغبة في التطوير و التطلع للأفضل، الاعتقاد بأن هناك دائما ما هو أفضل، ووجود النزعة التنافسية و الحماس لدي الأعضاء.

عمليـة بنـاء الفريـق

تعريف عملية بناء الفريق

هي عملية إدارية و تنظيمية تخلق من جماعة العمل وحدة متجانسة، متماسكة، متفاعلة، وفعالة.
وهي عملية مخططة تستهدف تكوين جماعة مندمجة ملتزمة قادرة علي أداء مهام معينة و تحقيق أهداف محددة من خلال أنشطة متعاونة و متفاعلة.
وهي عملية تستهدف تحسين فاعلية جماعة العمل من خلال أسلوب العمل، وعلاقات الأعضاء ببعضهم، ودور القائد تجاه الفريق.

افتراضات بناء الفريق

1. أن إنجازات الفريق أكبر من مجموع إنجازات الأفراد.
2. لكي تزيد إنتاجية الجماعة، يجب أن يتعاون الأعضاء و ينسقوا جهودهم لإنجاز المهمة المطلوبة.
3. لكي يقبل الأفراد علي المساهمة الفعالة، يجب أن يؤدي الفريق إلى إشباع الحاجات الاجتماعية و النفسية لهم.
4. زيادة فاعلية الفريق تؤدي إلى تحسين فاعلية المنظمة ككل.
5. يساعد بناء الفريق الأعضاء علي فهم سلوكهم الوظيفي و الشخصي، ووضع الخطط لتطوير إنجازاتهم.

أسباب استخدام الفرق

1. وجود مهام ذات طبيعة خاصة تستدعي وجود فريق بخبرات متعددة
2. قصور الجماعة في تحقيق المهام المطلوبة.
3. وجود مشكلات يعجز الفرد الواحد أو التنظيم الإداري عن حلها.
4. وجود فرص جديدة يمكن اقتناصها.
5. احتياج المنظمة إلى أفكار جديدة.
6. وجود تحديات و مخاطر تواجه المنظمة.
7. وجود مشكلات في السلوك التنظيمي أو الاجتماعي.

إن بناء الفريق هو أحد الأساليب الفعالة للحصول علي أداء أفضل، وإنجاز أسرع، و علاقات إنسانية أعمق، إلا انه ليس الحل السحري للمشكلات التنظيمية، فهناك العديد من الحلول و الأسلحة الأخرى التي يجب دراستها والمفاضلة بينها.

شروط تكوين فريق العمل

1. أن يكون بناء الفريق نابعا من رضاء العاملين و اقتناعهم ورغبتهم وليس بقرار مفروض من الإدارة.
2. أن يكون هناك سببا قويا لتكوين الفريق.
3. أن تكون العلاقة بين أعضاء الفريق إعتمادية تبادلية.
4. أن يتساوي الأعضاء في أهميتهم داخل الفريق.
5. أن يتفهم الأعضاء أدوارهم و أدوار الآخرين.
6. أن يتوفر لدي القائد و الأفراد الرغبة الأكيدة في إنجاح مهام الفريق.
7. توافر حد معقول من الثقة و الارتباط و الاحترام والرغبة في التعاون والقدرة علي تحمل الآخرين وتقبل اختلاف وجهات النظر.

مقومات بناء الفريق

هناك ثلاثة عناصر تؤثر علي بناء الفريق و تحدد درجة فاعليته: العنصر الفني، العنصر الإنساني و العنصر البيئي.
العنصر الفني:
ويقصد به نوع النهمة المطلوب إنجازها، مدي صعوبتها، المعلومات المتاحة، الأساليب المختلفة لتحقيقها، والأدوات والأجهزة اللازمة لإنجازها.
العنصر الإنساني:
وهو يتمثل في القائد و أعضاء الفريق.
العنصر البيئي:
وهو يتمثل في البيئة التنظيمية و البيئة الاجتماعية.

قائد الفريق:

• هو المسئول عن تحقيق التنسيق و التكامل و التفاعل بين أعضاء الفريق.
• يكون بينه و بين الأعضاء قدر كبير من الثقة و الاحترام و التعاون.
• يكون مقتنعا بأهداف الفريق مخلصا في تحقيقها، جادا في قيادة الأعضاء للوصول إليها.
• يجب أن تتوفر فيه شخصية ناضجة، وخبرة عملية مناسبة.
• يعمل القائد مستشارا للفريق، يقوم بتسهيل مهمة الأعضاء، وترسيخ القيم و القواعد السلوكية، وتوجيه و تعليم الأعضاء، وتقديم النصح و المشورة.

أعضاء الفريق:

تؤثر النقاط السلوكية الآتية علي نجاح الفريق:

• عدد الأعضاء و خبراتهم و مهنهم ومكانتهم في التنظيم الأساسي للمنظمة.
• القيم السائدة بينهم، ودرجة الانتماء و الولاء للفريق.
• قدرتهم علي العمل الجماعي، ومدي استعدادهم للتعاون.
• مهارات الاتصال و علاقاتهم الاجتماعية.
• الروح المعنوية والمشاعر و الاتجاهات.
• الدوافع المتنوعة لدي الأفراد و مدي إشباعها.

البيئة التنظيمية:

• المنظمة التي ينتمي إليها الأفراد: أهدافها، رسالتها خططها، ومواردها.
• تركيب الإدارة العليا، وفلسفتها، و سياساتها.
• نظم الحوافز و تقييم الأداء، والتدريب، و فرص النمو.

و البيئة الاجتماعية:

• المؤثرات الاقتصادية والاجتماعية لبيئة المنظمة و الفريق.
• يلاحظ أن البيئة الاجتماعية تكون أكبر تأثيرا علي الفريق، لأن عادات المجتمع و أعرافه تتغلغل في اتجاهات و سلوكيات الأفراد.

شروط نجاح الفريق

نستخلص من كل ما سبق الشروط الآتية لنجاح الفريق:

• أن يتولي القائد التخطيط بمشاركة الأعضاء، و تنسيق الجهود بينهم.
• أن يكون الأعضاء علي علم بالمهام المطلوبة، واقتناع بأهميتها، و قدرتهم علي تحقيقها.
• أن تتوافر لديهم المهارات اللازمة لأدائها.
• أن تتوفر الرغبة في التعاون لتحقيق الهدف، والالتزام بتقديم المساهمات لباقي الأعضاء.
• أن تتوفر اتصالات مفتوحة ومعلومات متاحة للجميع.
• أن يتوفر بين الأعضاء الثقة والاحترام و المساندة، و الرغبة في إذابة الاختلافات.
• أن يتوفر نظام فعال للثواب و العقاب " المادي و المعنوي".

مراحل بناء الفريق

تمر عملية بناء الفريق بخمسة مراحل أساسية: مرحلة التكوين، مرحلة الصراع، مرحلة وضع القواعد، مرحلة الأداء، مرحلة الإنهاء.
1- مرحلة التكوين
هي أولي خطوات التحول من الفردية إلى الجماعية، حيث يتحول الفرد من كونه فردا إلى عضو، ومن كونه وحيدا إلى كونه متفاعلا، ومن كونه مستقلا إلى مشارك.
وهي مرحلة اختبار يكتشف فيها الفرد العلاقات الملائمة مع أعضاء الفريق، ويكتشف فيها البيئة النفسية و الاجتماعية للفريق.
يسود في هذه المرحلة خليط من الشعور بالفرح بعضويته في جماعة، والتفاؤل بالقدرة علي النجاح، و التوقع للنتائج الممكنة، و الفخر لاختياره، والقلق و الخوف من الفشل، و الشك في المهمة و في باقي الفريق، و التشوق تجاه الفريق.
ويبدي الأعضاء في هذه المرحلة سلوكا يكون خليطا من الأدب و المجاملة، والتعامل الرسمي مع الآخرين، محاولة فهم المهمة المطلوبة، التعرف علي طرق الإنجاز، التعرف علي السلوكيات المقبولة و المرفوضة، البحث عن مصادر للمعلومات، ومحاولة التعرف علي المشكلات المحتملة و وطرق مواجهتها، الشكوى من الصعوبات المتوقعة سواء أكانت حقيقية أم وهمية، بعض الضيق و التبرم، و التردد والإحجام.
لدعم الأفراد في هذه المرحلة يمكن التهيئة المبدئية و التمهيد و تقديم المعلومات لتوضيح رسالة الفريق، و أهدافه، و المهمة المطلوبة، ومعايير النجاح، إبراز السلوك المرغوب و المرفوض، وتدريب الأعضاء علي أداء المهام مع التركيز علي المهارات التي تنقصهم.
2- مرحلة الصراع
هي أصعب المراحل في بناء الفريق، حيث يبحث فيها كل عضو عن مكانه و مكانته، وتبدو فيها الأهداف صعبة أو غير قابلة للإنجاز، وقد ينفذ فيها صبر الأعضاء، فيجادلون، ويثورون، و يعترضون، و يقاومون، وينشأ النزاع بينهم، وقد يترك بعضهم الفريق، وقد ينحشر الفريق في هذه المرحلة ولا يحقق أي إنجازات.
يسود في هذه المرحلة شعور بتضارب وجهات النظر، والمقاومة و الرفض، و الحيرة، وعدم القدرة علي التفكير السليم، وقد يشعرون بالارتياح عند وجود طاقة أمل في النجاح.
ويبدي الأعضاء في هذه المرحلة سلوكا يتسم بالجدال و المناقشة و التحدي، و التنافس و الصراع، و استخدام وسائل الدفاع السيكولوجية من إسقاط، وتبرير، وانسحاب، وهجوم، وأحلام يقظة، كما يبدءون في التشكيك في الأهداف و المهام، ويميل بعضهم إلى الثورة و فقدان السيطرة علي الأعصاب، والدفاع الشديد عن وجهة النظر الشخصية.
يمكن مساعدة الفريق في هذه المرحلة بالتوضيح و تقديم المعلومات، و التحفيز و تأكيد قدراتهم علي أداء المهمة، وتوضيح أمثلة لمهام مماثلة و كيف تم إنجازها، وكذلك استخدام أساليب حل النزاع من توفيق، تحاشي، تنازل، تكيف، تعاون و مشاركة.
3- مرحلة وضع القواعد
بعد انقضاء مرحلة الصراع، تبدأ مرحلة قبول الأعضاء لبعضهم بعضا، و للأدوار التي سيلعبونها، وللفريق ككل. تتميز هذه المرحلة بانخفاض حدة النزاع، و بدء التعاون، ثم تزايده تدريجيا. وهي مرحلة وسيطة تمهد للمرحلة التالية و هي مرحلة أداء المهام، لذلك يجب ألا تطول هذه المرحلة أو يتوقف فيها الفريق، ولكن يبدأ التعاون الفعلي و الاتفاق بين الأعضاء للوصول إلى الهدف المشترك. وفي هذه المرحلة يتم وضع القواعد للعلاقات و المعاملات بين أعضاء الفريق، ليصبح الهدف هو الرباط أو العقد غير المكتوب الذي يجمع الفريق.
يكون شعور الأفراد في هذه المرحلة هو تقبل العضوية في الفريق، قبول الهدف المشترك، الراحة النفسية لحل النزاعات، والالتزام و العزم علي التعاون و المشاركة.
و يكون سلوكهم في هذه المرحلة هو العمل علي تسوية لخلافات، تبادل المعلومات، الصراحة و التعبير عن المشاعر، وتكون العلاقات الاجتماعية والشخصية مرحة ومسترخية.
ويمكن مساعدة الفريق بتشجيع المشاركة بين الأفراد، و تنمية الالتزام الذاتي و الشعور بالمسئولية، و التأكد من وضوح الأهداف، وإعطاء المعلومات اللازمة، وبدء عمل خطط وجداول العمل، وتوفير التدريب اللازم.
4- مرحلة الأداء
هنا يبدأ الأعضاء في القيام بأدوارهم، ويمارسون تخصصاتهم المهنية أو الوظيفية، كل في مجاله، ويمارسون علاقات التعاون و الترابط، و يتعرف كل عضو علي دوره وتوقعات الآخرين، ويتفهم كل عضو نواحي القوة و الضعف لديه و لدي الآخرين، ويفكر أعضاء الفريق في طرق الإنجاز و زيادة الفاعلية، ويمارس القائد دوره كموجه ومدرب وناصح، ويساعد الأعضاء علي تقييم أداءهم.
ويسود الشعور بالرضا، حيث تبدأ خطوات التقدم و نتائجه في الظهور، والشعور بالثقة بالآخرين، حيث تكون الأمور قد استقرت و تعرف الأعضاء علي بعضهم البعض، وكذلك الثقة بالنفس، وتنمو الرغبة في أداء الدور المطلوب للوصول إلى الشعور بالإنجاز و تحقيق الذات.
ويتسم سلوك أفراد الفريق بالتعاون، و القدرة علي التنبؤ بالمشكلات، و الرغبة في تفاديها أو علاجها، وتحمل المخاطرة من أجل تحقيق الهدف، والانغماس في الفريق.
ويمكن مساعدة الفريق أيضا بالتوجيه و التدريب و التشجيع و المؤازرة.
5- مرحلة الإنهاء
تحدث في حالة الفريق الذي يتكون لأداء مهمة معينة ينتهي دوره بانتهائها، مثل إدخال تغيير معين، أو الإعداد أو تنفيذ مشروع ما. وقد نجح الفريق في مهمته أو يفشل، ويكون علي القائد أن يدرس مع الفريق العوامل التي أدت للنجاح أو الفشل، و الدروس المستفادة، وكيفية عرض النتائج علي الآخرين، و التقييم الكلي للتجربة.
ويكون شعور الأفراد في حالة النجاح الفخر والبهجة و المرح و الاعتزاز والحزن لانفضاض الفريق، بينما في حالة الفشل يكون الشعور بالإحباط و الغضب والإحساس بالعجز وربما الحزن لانفضاض الفريق.
يتسم سلوك الأفراد في حالة النجاح بالشكر و التقدير بين القائد و الأعضاء بعضهم بعضا، و التكاسل عن إجراءات انقضاض الفريق، وفي حالة الفشل يكون استخدام وسائل الدفاع السيكولوجية من إسقاط، وتبرير، وانسحاب، وهجوم، وأحلام يقظة.

المهارات الإدارية لرجال الأعمال

دكتور مهندس/ إبراهيم الغنام . مستشار تطوير المشروعات

المحتويات

1. مفهوم الإدارة
2. إدارة الوقت
3. مهارات القيادة

علم الإدارة : المفهوم والأهمية

الإدارة اليوم علم متطور ، أتى بمبتكرات كثيرة لتسهيل التحركات الداخلية ضمن المؤسسة أو المنظمة ( سواء كانت حكومية أو أهلية ) الوصول الى أقصى استغلال للطاقات بأرخص وأبسط التشكيلات ، وإقامة العلاقات الخارجية بالجمهور والإدارات الأخرى على أساس من حيازة ثقة المقابل وتحصيل تعاونه ، وبالامكان الاستفادة بتوسع من أساليب الإدارة الحديثة وعلى الأخص أساليب إدارة الأجهزة المتخصصة.

الإدارة

هي عملية إنسانية اجتماعية تتناسق فيها جهود العاملين في المنظمة أو المؤسسة ، كأفراد وجماعات لتحقيق الأهداف التي أنشئت المؤسسة من أجل تحقيقها ، متوخين في ذلك أفضل استخدام ممكن للامكانات المادية والبشرية والفنية المتاحة للمنظمة

الإداري

هو الانسان الذي يوجه جهوده وجهود الآخرين معه لتحقيق الأهداف المتفق عليها ، مستعملاً العمليات الإدارية والمهارات الإدارية مع التوظيف الأمثل للقدارات والإمكانات
وفي سبيل تحقيق الأهداف تتفاعل أنماط مختلفة من سلوك الأفراد والجماعات في داخل المؤسسة ، في نسيج متشابك موجه نحو الهدف ، ويقوم فيه العاملون حسب وظائفهم بأدوار معينة لهم في اطار موقع كل منهم من الهيكل التنظيمي ، والواجبات الوظيفية المحددة له في المؤسسة .
ويمكننا أن نلخص مجموعة تعريفات للإدارة ، فيما يسمى ( بأبعاد العملية الإدارية ) التي تمثل كل منها مجموعة من أنماط السلوك المطلوبة في الإدارة .

1-العمليات الإدارية :

وهي أنماط من السلوك يمارسها المدير أو الرئيس الأعلى في جميع المؤسسات بغض النظر عن نوعيتها وحجمها ، ويشمل ذلك عمليات : التخطيط ، التنظيم ، والتوجيه والإشراف ، والرقابة والتنفيذ ، وتقويم الأداء ، وغالباً مايطلق على هذه العمليات اسم " عموميات الإدارة " .

2-الوظائف الإدارية :

وهي أنماط متخصصة من السلوك تمارس بصورة مختلفة في المؤسسات المختلفة حسب نوعيتها وحجمها وتشمل في المؤسسات الصناعية بشكل خاص : الانتاج ، والتسويق ، والتمويل ، والمشتريات ، وشؤون الأفراد ، وفي هذه الوظائف أو بعضها قد تمارس في المنظمات الخدمية الحكومية في صورة تقديم خدمات وعلاقات عامة ، وتوفير الموارد المالية ، وكثيراً ما تسمى أنماط السلوك هذه بـ " خصوصيات الإدارة” .

3-تحليل المشكلات واتخاذ القرارات :

وينظر هذا البعد الى العملية الإدارية على أنها سلسلة من مواقف اتخاذ القرارات التي يتبع فيها الإداري الخطوات المعروفة في تحليل المشكلات واتخاذ القرارات وهي عمـوماً : تحليل المشكلة ، وتحديد بدائل الحل ، وتقييم البدائل ، واختيار البديل المناسب من جهة نظر متخذ القرار ، ومتابعة تنفيذ البديل ، وتقويم نتائج التنفيذ ، ومراجعة النتائج ، وهكذا يتكرر مرة أخرى متابعة التنفيذ أو اللجوء الى بديل جديد .

الخلاصة :

إن العملية الإدارية هي نسيج متكامل ومتشابك من أنماط السلوك في الأبعاد الثلاثية : فالإداري مثلاً يتخذ قراراً ، بشأن تنظيم ، شؤون العاملين ، فهو إذن لا يمارس هذه الأنماط من السلوك مستقلة عن بعضها بل هو يمارسها جمعياً في نفس الوقت لأنها في أساسها غير منفصلة .

العمليات الإدارية الخمسة

ما هي الإدارة؟

من المنظور التنظيمي

الإدارة هي إنجاز أهداف تنظيمية من خلال الأفراد وموارد أخرى. وبتعريف أكثر تفصيلا للإدارة يتضح أنها أيضا إنجاز الأهداف من خلال القيام بالعمليات الإدارية الخمسة الأساسية (التخطيط، التنظيم، التوظيف، التوجيه، الرقابة).
سنقوم الآن بشرح كل عملية من هذه العمليات الخمسة بشكل مبسط، فهذا يساعد على فهم ما هي الإدارة وكيف يمكنك تطبيقها في حياتك أو مهنتك.

العمليات الخمسة:

التخطيط:

هذه الوظيفة الإدارية تهتم بتوقع المستقبل وتحديد أفضل السبل لإنجاز الأهداف التنظيمية.

التنظيم:

باختيار وتعيين وتدريب ووضع الشخص المناسب في المكان المناسب في المنظمة. يعرف التنظيم على أنه الوظيفة الإدارية التي تمزج الموارد البشرية والمادية من خلال تصميم هيكل أساسي للمهام والصلاحيات.

التوظيف:

التوجيه:

إرشاد وتحفيز الموظفين باتجاه أهداف المنظمة.

الرقابة:

الوظيفة الإدارية الأخيرة هي مراقبة أداء المنظمة وتحديد ما إذا كانت حققت أهدافها أم لا.
و سنحاول التعرف علي الوظائف الخمس بشيء من التفصيل

التخطيط

غالبا ما يعدّ التخطيط الوظيفة الأولى من وظائف الإدارة، فهي القاعدة التي تقوم عليها الوظائف الإدارية الأخرى. والتخطيط عملية مستمرة تتضمن تحديد طريقة سير الأمور للإجابة عن الأسئلة مثل ماذا يجب أن نفعل، ومن يقوم به، وأين، ومتى، وكيف. بواسطة التخطيط سيمكنك إلى حد كبير كمدير من تحديد الأنشطة التنظيمية اللازمة لتحقيق الأهداف.

مفهوم التخطيط العام

يجيب على أربعة أسئلة هي: ماذا نريد أن نفعل؟ أين نحن من ذلك الهدف الآن؟ ما هي العوامل التي ستساعدنا أو ستعيقنا عن تحقيق الهدف؟ ما هي البدائل المتاحة لدينا لتحقيق الهدف؟ وما هو البديل الأفضل؟
من خلال التخطيط ستحدد طرق سير الأمور التي سيقوم بها الأفراد، والإدارات، والمنظمة ككل لمدة أيام، وشهور، وحتى سنوات قادمة. التخطيط يحقق هذه النتائج من خلال: تحديد الموارد المطلوبة. تحديد عدد ونوع الموظفين (فنيين، مشرفين، مدراء) المطلوبين. تطوير قاعدة البيئة التنظيمية حسب الأعمال التي يجب أن تنجز (الهيكل التنظيمي).
تحديد المستويات القياسية في كل مرحلة وبالتالي يمكن قياس مدى تحقيقنا للأهداف مما يمكننا من إجراء التعديلات اللازمة في الوقت المناسب.

خطوات إعداد الخطط التنفيذية:

الخطوة الأولى: وضع الأهداف:
تحديد الأهداف المستقبلية.
الخطوة الثانية: تحليل وتقييم البيئة:
تحليل الوضع الحالي والموارد المتوفرة لتحقيق الأهداف.
الخطوة الثالثة: تحديد البدائل:
بناء قائمة من الاحتمالات لسير الأنشطة التي ستقودك تجاه أهدافك.
الخطوة الرابعة: تقييم البدائل:
عمل قائمة بناءً على المزايا والعيوب لكل احتمال من احتمالات سير الأنشطة.
الخطوة الخامسة: اختيار الحل الأمثل:
اختيار الاحتمال صاحب أعلى مزايا وأقل عيوب فعلية.
الخطوة السادسة: تنفيذ الخطة:
تحديد من سيتكفل بالتنفيذ، وما هي الموارد المعطاة له، وكيف ستقيم الخطة، وتعليمات إعداد التقارير. الخطوة السابعة: مراقبة وتقييم النتائج: التأكد من أن الخطة تسير مثل ما هو متوقع لها وإجراء التعديلات اللازمة لها.

التنظيم

التنظيم يبين العلاقات و بين الأنشطة والسلطات

وهو عملية دمج الموارد البشرية والمادية من خلال هيكل رسمي يبين المهام والسلطات.

وهنالك أربعة أنشطة بارزة في التنظيم:

1. تحديد أنشطة العمل التي يجب أن تنجز لتحقيق الأهداف التنظيمية.
2. تصنيف أنواع العمل المطلوبة ومجموعات العمل إلى وحدات عمل إدارية.
3. تفويض العمل إلى أشخاص آخرين مع إعطائهم قدر مناسب من السلطة.
4. تصميم مستويات اتخاذ القرارات.

والمحصلة النهائية من عملية التنظيم في المنظمة:

كل الوحدات التي يتألف منها (النظام) تعمل بتآلف لتنفيذ المهام لتحقيق الأهداف بكفاءة وفاعلية.

ماذا يعمل التنظيم؟

العملية التنظيمية ستجعل تحقيق غاية المنظمة المحددة سابقا في عملية التخطيط أمرا ممكنا. بالإضافة إلى ذلك، فهي تضيف مزايا أخرى.

توضيح بيئة العمل:

كل شخص يجب أن يعلم ماذا يفعل. فالمهام والمسؤوليات المكلف بها كل فرد، وإدارة، والتقسيم التنظيمي العام يجب أن يكون واضحا. ونوعية وحدود السلطات يجب أن تكون محددة.

تنسيق بيئة العمل:

الفوضى يجب أن تكون في أدنى مستوياتها كما يجب العمل على إزالة العقبات. والروابط بين وحدات العمل المختلفة يجب أن تنمى وتطور. كما أن التوجيهات بخصوص التفاعل بين الموظفين يجب أن تعرّف.

الخطوات الخمسة في عملية التنظيم:

• الخطوة الأولى: احترام الخطط والأهداف.
• الخطوة الثانية: تحديد الأنشطة الضرورية لإنجاز الأهداف.
• الخطوة الثالثة: تصنيف الأنشطة.
• الخطوة الرابعة: تفويض العمل والسلطات.
• الخطوة الخامسة: تصميم مستويات العلاقات.

التوظيف

الناس المنتمين لشركتك هم المورد الأكثر أهمية من جميع الموارد البشرية حصلت عليها المنظمة من خلال التوظيف.
المنظمة مطالبة بتحديد وجذب والمحافظة على الموظفين المؤهلين لملئ المواقع الشاغرة فيها من خلال التوظيف. التوظيف يبدأ بتخطيط الموارد البشرية واختيار الموظفين ويستمر طوال وجودهم بالمنظمة.
يمكن تبيين التوظيف على أنها عملية مكونة من ثمان مهام صممت لتزويد المنظمة بالأشخاص المناسبين في المناصب المناسبة. هذه الخطوات الثمانية تتضمن: تخطيط الموارد البشرية، توفير الموظفين، الاختيار، التعريف بالمنظمة، التدريب والتطوير، تقييم الأداء، المكافآت والترقيات (وخفض الدرجات) والنقل، وإنهاء الخدمة.

التوجيه

بمجرد الانتهاء من صياغة خطط المنظمة وبناء هيكلها التنظيمي وتوظيف العاملين فيها، تكون الخطوة التالية في العملية الإدارية هي توجيه الناس باتجاه تحقيق الأهداف التنظيمية. في هذه الوظيفة الإدارية يكون من واجب المدير تحقيق أهداف المنظمة من خلال إرشاد المرؤوسين وتحفيزهم.

وظيفة التوجيه

يشار إليها أحيانا على أنها التحفيز، أو القيادة، أو الإرشاد، أو العلاقات الإنسانية. لهذه الأسباب يعتبر التوجيه الوظيفة الأكثر أهمية في المستوى الإداري الأدنى لأنه ببساطة مكان تركز معظم العاملين في المنظمة. وبالعودة لتعريفنا للقيادة "إنجاز الأعمال من خلال الآخرين"، إذا أراد أي شخص أن يكون مشرفا أو مديرا فعالا عليه أن يكون قياديا

الرقابة

التّخطيط، والتنظيم، والتّوظيف، والتوجيه يجب أن يتابعوا للحفاظ على كفاءتهم وفاعليتهم . لذلك فالرقابة آخر الوظائف الخمسة للإدارة، وهي المعنيّة بالفعل بمتابعة كلّ من هذه الوظائف لتقييم أداء المنظّمة تجاه تحقيق أهدافها.
في الوظيفة الرقابية للإدارة، سوف تنشئ معايير الأداء التي سوف تستخدم لقياس التقدّم نحو الأهداف. مقاييس الأداء هذه صمّمت لتحديد ما إذا كان الناس والأجزاء المتنوّعة في المنظّمة على المسار الصحيح في طريقهم نحو الأهداف المخطط تحقيقها.

خطوات العملية الرقابية الأربعة:

1. إعداد معايير الأداء،
2. متابعة الأداء الفعليّ،
3. قياس الأداء،
4. تصحيح الانحرافات عن المعايير

1- إعداد معايير الأداء:
المعيار أداة قياس، كمّيّة أو نوعيّة، صمّمت لمساعدة مراقب أداء الناس والسّلع أو العمليّات. المعايير تستخدم لتحديد التقدّم، أو التأخر عن الأهداف. طبيعة المعيار المستخدم يعتمد على الأمر المراد متابعته. أيّا كانت المعايير، يمكن تصنيفهم جميعا إلى إحدى هاتين المجموعتين: المعايير الإداريّة أو المعايير التّقنيّة. فيما يلي وصف لكلّ نوع.
2- متابعة الأداء الفعليّ:
هذه الخطوة تعتبر مقياس وقائيّ.
3- قياس الأداء:
في هذه الخطوة، يقيس المديرين الأداء ويحدّدون إن كان يتناسب مع المعايير المحدّدة. إذا كانت نتائج المقارنة أو القياسات مقبولة -خلال الحدود المفترضة- فلا حاجة لاتخاذ أي إجراء. إما إن كانت النتائج بعيدة عن ما هو متوقع أو غير مقبولة فيجب اتخاذ الإجراء اللازم.
4- تصحيح الانحرافات عن المعايير:
تحديد الإجراء الصحيح الواجب اتخاذه يعتمد على ثلاثة أشياء: المعيار، دقّة القياسات التي بيّنت وجود الانحراف، وتحليل أداء الشخص أو الآلة لمعرفة سبب الانحراف.
ضع في الاعتبار تلك المعايير قد تكون مرخيّة جدًّا أو صارمة جدًّا. القياسات قد تكون غير دقيقة بسبب رداءة استخدام آلات القياس أو بسبب وجود عيوب في الآلات نفسها. وأخيرًا، من الممكن أن تصدر عن الناس أحكاما رديئة عند تحديد الإجراءات التّقويميّة الواجب اتخاذها.

إدارة الوقت

كيف تدير وقتك بفعالية ؟

الوقت هو أحد الموارد المتاحة للمسؤول لتحقيق أهداف العمل ، وتقاس فعالية هذا الوقت بمدى كفاءة المسؤول في الاستفادة منه لتحقيق هذه الأهداف مقارنة بالتكلفة التي تتكبدها المؤسسة لشراء هذا الوقت على شكل مرتبات وأجور ومزايا نقدية وعينية .

مضيعات الوقت

1. زوار بدون مواعيد محددة !!
2. مكالمات هاتفية طويلة مع أشخاص لا يقدرون
3. اجتماعات غير منظمة وبلا جدول أعمال محدد!
4. انتظار ( الطبيب السائق ، موعد زوجتك ) !
5. حصول طوارئ ومشكلات ليست بالحسبان
6. فقدان الرغبة في العمل ، وهجوم الملل
7. تكدس الأوراق والمكاتبات والمكالمات .

بعض المقترحات العلمية التي يمكنها أن تساعدك على حسن إدارتك للوقت :

1. ضع ، صباح ، كل يوم ، قائمة بالأعمال التي يجب القيام بها خلال اليوم ، وذلك من واقع خطـة العمل الاسبوعية ، ومن المواعيد والاجتماعات المتفق عليها سابقاً .
2. حدد أولويات إنجاز الاعمال مبتدءاً بالأهم فالمهم ثم الأقل أهمية ، واعمل على الالتزام ما أمكن .
3. لا تعطي الأولويات لانجاز الأمور الأكثر متعة وسهولة على حساب تأجيل إنجاز الأمور الهامة .
4. حدد الأعمال التي يمكنك تفويض مسؤولية القيام بها للمساعدين ، وأحرص على تحديد مواعيد إنجازها ، وكذلك متابعة إنجازها في الوقت المناسب .
5. خصص وقتاً لإنجاز الأمور التي تتطلب التركيز الشديد ، واحرص على عدم مقاطعتك خلالها ، ويمكنك أن تحتجب خلالها هذا الوقت في مكتب آخر حرصاً على عدم المقاطعة .
6. احصر الأمور الروتينية أو غير هامة التي يمكن إنجازها حسب توفر الوقت ، مثلا اغتنم فرصة تأخر أحد الضيوف عن الحضور الى مكتبك في الموعـد المحدد ، أو فرصة تأخير أو إلغاء موعد انعقاد أحد الاجتماعات لانجاز هذه المهام ، لا تؤجل اتخاذ القرارات الروتينية التي لا تحتاج لوقت طويل لدراستها لأن العودة للتفكير فيها لاحقاً سيستغرق وقتاً أطول .
7. ضع قائمة بالمكالمات الهاتفية التي تود إجراءها ، وخصص وقتاً محدداً كل يوم لإجراء المكالمات تباعاً .
8. جامل الآخرين ولكن لا تسمح لهم بالاسترسال في الأحاديث الشخصية خلال المكالمات الهاتفية أو الاجتماعات الثنائية ، اوضح للشخص الآخر بلباقة أنك ترحب بمقابلته أثناء فترة الغداء أو فترة الراحة لمناقشة الموضوع .
9. أطلع مساعدك أو سكرتيرك باستمرار على أولويات عملك خلال اليوم بحيث يساعدك على تنظيم وقتك وتحسين إدارته .
10. حدد أهدافك، وراجعها بصفة مستمرة.
11. خطط عملك، ثم اعمل خططك.
12. تجميع المهام المتشابهة.
13. اعرف نفسك.
14. كافئ نفسك.
15. احتفظ دائما بقائمة المهام To-do List.
16. لا تكن مثاليا.
17. ارتد ساعة (واستعملها في متابعة كل ما تقوم به).
18. حدد لنفسك تاريخا أو زمنا للانتهاء من أي مهمة.
19. أكمل مهامك للنهاية.
20. تعلم كيف تقول لا.
21. التليفون. إبدأ المكالمة بلهجة عملية وقاطعة.

مهارات القيادة

يبدي علم الإدارة الحديث اهتمامً كبيراً بمفاهيم العمل الجماعي ودور القيادة وآثارهما في رفع مستويات الانتاج والنوعية الجيدة0 ولقد ظهرت في الآونة الأخيرة نظريات وأساليب في إدارة الأعمال أدت بالعديد من المؤسسات الكبيرة أن تعيد النظر في اسلوب إدارتها ومن هذه النتائج إلغاء العمل بالأسلوب المعتاد وإبداله بأسلوب المجاميع الصغيرة ذات الهدف الواحد0 ومنها أن الصلاحيات تتناسب مع الخبرات والعطاء لا مع المركز الوظيفي .

الصفات القيادية

بعد هذه المقدمة القصيرة حول أهمية القيادة ودورها وضرورة الاستفادة من الدراسات الإدارية نلخص إلى ذكر أهم الصفات التي تتميز بها الشخصية القيادية كما جاءت بها الدراسات الحديثة لعلم الإدارة 0على أننا سوف نحاول الإيجاز على افتراض أن القاريء على درايـة ببعض ما سوف نقول إن لم يكن كله .

الصفة الأولى:الرؤية الواضحة للهدف:

لابد للشخصية القيادية من هدف تتمحور حوله حياتها ، فالإداري الجيد عنده تصور محدد لوضع المؤسسة وما يجب أن تكون عليه في مستقبلها القريب والبعيد ، إن التفاعل الذي يحصل بين الشخصية القيادية والهدف أمر يصعب جداً أن يصور بالكلمات ، إنها حالة فريدة يعرفها كل من تفحص في سلوك الناس أو مر بها في نفسه ، إنها من التجارب والحالات النفسية التي يصعب وصفها ، لا يعرف الشرق إلا من يكابده ولا الصبابة إلا من يعانيها .

الصفة الثانية: القدرة على نقل صورة الهدف :

إن الكثير من الأفكار العظيمة - لاشك - بقيت حبيسة عقول مفكريها وذلك لفشل أولئك في نقل صورة واضحة إلى الآخرين عن أفكارهم ، إن الأهداف العظيمة تحتاج إلى من يؤمن بها ويطبقها في عالم الواقع0 والشخصية القيادية تحتاج إلى وسلية تنقل بها أفكارها وتصوراتها للناس ، فإذا آمن ما آمن الناس بها أصبحت منهجاً عملياً وصورة حية أمام الآخرية .
والشخصية القيادية الناجحة تحتاج إلى صفتين مهتمين في هذه الناحية، الأولى هي القدرة الفائقة على نقل الأفكار والتصورات والصفة الثانية هي القدرة على تبسيط الأفكار المعقدة وعرضها بالصورة التي يمكن أن يفهمها الاتباع0

الصفة الثالثة : إيجاد لجو العام الذي ينسجم مع الهدف:

إن الإيمان بأي هدف وإن كان صادقاً لا يكفي لإيصال ذلك إلى الناس ، بل لابد من إيجاد الجو العام الذي ينسجم مع الهدف ،فمثلاً إذا كان الشعار الذي ترفعه المؤسسة هو ضغط المصروفات فإنه من غير المناسب أن ترى مكتب رئيس المؤسسـة مؤثثاً بأفخم الأثاث أو أن يمنح الرئيس نفسه مكافأة سـنوية كبيرة 0 إن المقصود بهذه الصفة هو أن لا يكون القائد قائداً بالتنظير وإنما يقود الأتباع في التطبيق ويجعل من سلوكه مثالاً للواقع الذي يريد الآخرين أن يكونوا عليه .

عناصر القيادة

تتعلق القيادة أساسا بثلاثة عناصر : الأفراد ، و التأثير، و الأهداف. و من التعريفات الشائعة لفن القيادة أنه المقدرة على التأثير في الأفراد نحو تحقيق الأهداف. و التأثير في الأفراد يتضمن استخدام القائد لقدراته لتوجيههم نحو هدف أو فكرة معينة، و هذه القدرات غالبا ما تكون أحد خمسة أنواع : القدرة الوظيفية (النفوذ الوظيفي)، القدرة على المكافأة، و القدرة على العقاب، الخبرة و المعرفة، و الكاريزما أو قوة التأثير الذاتية.

استخدام القـدرات أو النفوذ:

يستخدم القائد القدرات السابقة للتأثير على سلوك و أداء فريقه إلا أن رد فعل أفراد الفريق يختلف باختلاف القدرة التي تم استخدامها. و قد تم رصد رد الفعل ووجد انه ينحصر في الالتزام، التوافق أو المقاومة. الالتزام يعنى أن الفريق يشارك القائد في وجهه نظره و انهم سوف ينفذون التعليمات بكل حماس، و هو ينتج عادة عن استخدام الخبرة و المعرفة أو قوة التأثير الشخصية. التوافق يعنى أن الفريق سوف يطيع الأمر و ينفذ التعليمات، رغم انهم قد لا يقتنعون بالفكرة أو يتحمسون لها، وعادة ما ينتج سلوك التوافق عن استخدام النفوذ الوظيفي أو القدرة على المكافأة. أما المقاومة فتعنى أن الفريق سيحاول تجنب تنفيذ التعليمات، و تجنب إتمام المهمة، و عادة ما تنتج المقاومة عن استخدام القدرة على العقاب أو التهديد بأضرار عدم التنفيذ.

ســلوك القــائد:

في حين لم تثبت الدراسات علاقة بين سمات القائد و قدراته القيادية، أثبتت دراسات أخرى أن هناك علاقة قوية بين سلوك القائد و قدراته القيادية و من أنواع السلوك التي تم دراستها موازنة القائد بين اهتمامه بأعضاء الفريق و اهتمامه بأداء مهام العمل.

القـائد المعــنى بالنـاس (بالفريق ):

و هو يتسم بالود، و يحترم و ينمى إقامة علاقة احتر ام معهم روح الفريق، و يهتم براحة ورفاهية أعضاء فريق العمل.
هـو القائد الذي يميل إلى الاهتمام بأعضاء فريقه، و يحترم أفكارهم و مشاعرهم .

القـائد المعنى بالعمل:

هو القائد الذي يميل إلى الاهتمام بأداء أنشطة العمل، و يحرص على إعطاء التعليمات و الأوامر، و توضيح مواعيد الانتهاء من المهام، و يقدم دراسات تفصيلية لما يجب أن يكون عليه أنشطة أعضاء الفريق.
و لكن هل هناك تعارض بين عناية القائد بأعضاء الفريق و عنايته بمهام العمل؟ أثبتت الدراسات انه لا يوجد تعارض بينهما و بهذا يمكن أن يوجد 4 أنواع من القيادة: القيادة التي تعنى بالفريق و بمهام العمل، القيادة التي تعنى كثيرا بالفريق و تعنى اقل بالعمل، القيادة التي تعنى كثيرا بالعمل و تعنى اقل بالفرق، القيادة التي تعنى قليلا بالعمل و بالفريق.
و قد وجدت الدراسات أن أداء الأفضل لفرق العمل التي تتصف قيادتها بالعناية بالفريق و بمهام العمل في آن واحد.
وهكذا أثبتت الدراسات أن للقائد الناجح ليست له صفات محددة ، ولكن نجاح القائد يقدر بمدي قدرته علي التعامل مع المواقف المختلفة و الأفراد المختلفة .