دور المدير التنفيذي

المصدر: مركز التميز للمنظمات غير الحكومية

يقوم مجلس إدارة الهيئة الاجتماعية بتعيين المدير التنفيذي الذي يستمد سلطاته من المجلس ويكون مسؤلاً عن تنفيذ سياسة المجلس. وفيما يلي عرض لأهم الأدوار التي يقوم بها المدير التنفيذي: 1- التخطيط:PLANNING وضع خطوط عريضة للأعمال التي يجب ادائها والأسلوب الذي تؤدى به هذه الأعمال لتحقيق الاهداف التي وضعت لها. 2- التنظيم: Organizing وضع التنظيم الإداري للهيئة المحددة لإختصاصاتها والذي بموجبه تنقسم الهيئة الى ادارات وفروع مع تحديد اختصاصات كل إدارة أو قسم في إطار الأهداف الموضوعة. 3- التوظيف: Staffing اختيار الموظفين وتعيينهم وتدريبهم والإشراف عليهم، وكذلك الإشراف على تنفيذ السياسة الخاصة بشئون الموظفين . 4- الإدارة:Directing اصدار القرارات والأوامر والتعليمات المنفذة للبرامج والخدمات بوصفه قائدا للهيئه. 5- التنسيق:Coordinating التنسيق بين وحدات العمل المختلفه بحيث تؤدى كل منها اختصاصاتها وتباشر مسؤليتها المحددة في ضوء السياسة العامة للهيئة، وربط هذه الأجزاء نحو الهدف المرسوم للهيئة. 6- إعداد التقارير: Reporting وذلك بقصد تعريف مجلس الادارة والمجتمع بالخدمات التي تقدمها الجمعية ونشاطها. وهذا لا يمكن أن يتحقق ذلك إلاّ اذا احتفظ المدير ومعاونيه بالوثائق والسجلات والأبحاث التي تستغل في تزويده بالمادة اللازمة في إعداد التقارير. 7- اعداد الميزانية: Budgeting وتشمل مشروع الميزانية وتوزيعها وفقاً لبرامج الهيئة وخدماتها ثم الاشراف على دفاترها والرقابة على الصرف. بعض الصفات التي يجب توافرها في المدير المنفذ: القيادة: Leadership وهي أهم صفة يجب توافرها في المدير التنفيذي وبواسطتها يستطيع أن يثير الحماس في جميع الأفراد الذين يعملون معه ويوجههم ويشرف على أعمالهم ويحصل منهم على أكبر قدر ممكن من الانتاج في حدود قدرته والمسؤوليات الموكلة له. الذكاء: Intelligence فأعمال المدير متنوعه وأحياناً معقدة ولهذا تحتاج إلى ذهن متيقظ. المقدرة العلمية والفنية: Competence أي أن يكون ملماً بعلمه وبالطريقة التي يحقق بها أهداف الهيئة التي يعمل بها, وتستحسن بعض الهيئات الاجتماعية أن تختار المدير من بين موظفي الهيئة الذين تدرجوا في وظائفها حتى يكون على إلمام تام بمختلف النواحي الإدارية والفنية من عمل الهيئة. الاجتهاد والنشاط: ويشترط أن يكون المدير نشيطاً محباً للعمل فالمدير الكسول لا ينتج الا موظفين كسالى, والمدير الصالح يجب أن يكون قدوة للموظفين وأن يتجنب على قدر الامكان أن يكلفهم بأعمال يرفض هو القيام بها أو لايستجيب اليها. الابتكار: الاجتهاد وحده لايكفي ويجب أن يكمله الابتكار في الفكر والعمل. التعمق وبعد النظر. العمل. الخيال. الواقعية. الشجاعة. الولاء والإخلاص. القدرة والاستعداد والنمو. الحيوية وقوة الاحتمال. الحزم. القدرة على الاقناع. القدة على تحمل المسؤولية. النضوج العقلي و المقدرة العقلية. الاهتمام برفاهية البشر . القدرة على التصرف في المواقف المعقدة. النضوج العاطفي. التمتع بروح المرح والدعابة. التأثر بالأفكار الجديدة. التنبؤ باحتياجات المجتمع. العدل. وهناك مسائل يجب على المدير التنفيذي أن يراعيها وتتمثل فيما يلي: أن يقسم وقته بين التخطيط والتنفيذ أو بعبارة أخرى يجب أن يعطى جانباً معقولاً من وقته لدراسة برامج الهيئة من الناحية الفنية و تتبع برامجها وتقويم هذه البرامج ثم اقتراح الخطط الجديدة التي تعمل الهيئة على إضافتها إلى البرامج التي تنفذها، وهذا لا يتم إلا إذا خصص المدير جانباً من وقته لهذه الدراسة الفنية بدلاً من أن يكرس هذا الوقت كله في عملية التنفيذ التي يغلب عليها الصفة الادارية. ويجب ألا يفهم من هذا أن الجوانب الادارية تقل شأناً من حيث قدرتها على النواحي الفنية لأن العمل الفني لا يمكن أن ينجح ما لم يسنده جهاز اداري سليم. ألا ينفرد بعمليات التخطيط والتنفيذ، وإنما من واجبه أن يشرك معه باقي موظفي الهيئة في العملية وأن يعترف بفائدة المساهمة الفردية ويعمل على تشجيعها . أن يوزع المسئوليات على موظفي الهيئة جميعاً كل حسب مقدرته وكفايته واستعداده لتحمل المسؤولية، هذا التوزيع سيعاون المدير على أن يجمع حول أهداف الهيئة وبرامجها أكبر عدد من الموظفين الذين يساهمون في تنفيذ هذه البرامج. أن يعمل على تكوين علاقات صداقة بينه وبين من يعمل معهم من الموظفين لأن هذه الصداقة تساعده على تفهم شخصياتهم والتعرف على مشاكلهم وعلى اتجاهاتهم ونقاط القوة والضعف فيهم. والمدير الكفء هو الذي يستطيع أن يستغل هذه الدراسة في توجيه الموظفين كل إلى العمل الذي يناسبه. يشترط في المدير الناجح أن يتصف بالحياد المطلق بمعنى أن تكون معاملته لجميع الموظفين معامله واحده أساسها استغلال قدرة كل منهم في العمل الذي يصلح له مع الإشراف عليه وتوجيهه توجيهاً مستمراً لزيادة كفايته وانتاجه. يجب أن يدرك المدير التنفيذي أن الأفراد خاضعين للتغيير، كما أن لديهم قدرة على النمو وأن ما يشاهد أحياناً من ثورة بعض الموظفين أو عزلهم أو عدم تعاونهم إنما يحدث نتيجه لعدم الرضا، ومن واجبه أن يدرك هذه الاتجاهات ويعمل على علاجها وأن يوجه عنايه خاصه للأفراد الذين يلمس أنهم أكثر من غيرهم حاجة إليه ومن هم أقل تكيفاً مع العمل. يجب على المدير أن يكون هو نفسه مثالاً صالحاً للموظفين حازماً صدوقاً أميناً ويعاون المدير على اكتساب هذه الصفات بما حصله من خبرات خلال فترة عملة في الهيئة. حسن اختيار المدير لمعاونيه من العوامل التي تدل على كفاءته والتي تنعكس بصورة واضحة على عمل المنظمة الاجتماعية ونشاطها. تقييم أعمال الموسسة تقييماً دورياً أمراً ضرورياً لأن المبادئ قد تكون سليمة ولكن عند التطبيق تظهر الأخطاء، وبدون هذا التقييم الدوري لا يمكن للمدير أن يطمئن إلى صلاحية ما يشرف على تنفيذه من برامج. يجب ألا يغالي المدير في أعمال اللجان لأن التنفيذ هو الهدف الذي التي يجب أن تتجه إليه الهيئة، والمدير الكفء هو الذي يستفيد من أعمال اللجان وبالقدر الذي يعاونه على النهوض بأعباء التنفيذ في حدود السياسة العامة المرسومة للهيئة.

السجلات في الجمعيات الخيرية

المصدر: مركز التميز للمنظمات غير الحكومية
السجلات هي عماد ادارة الجمعية، والهيئة الادارية الحريصة هي التي تكون سجلاتها وملفاتها كاملة وواضحة ونظيفة ومرتبة وتعكس صورة مشرقة عن كفاءة واهتمام أعضاء الهيئة الادارية، ومن المؤسف حقاً عدم اهتمام كثير من الجمعيات الخيرية بهذا الجانب، خاصة الجمعيات الريفية التي تحتاج الى بذل مزيد من الجهود من قبل الأعضاء والمرشدين الاجتماعيين في تنظيم الملفات والسجلات.

أولا: السجلات و الملفات الادارية:

من الصعب حصر جميع أنواع السجلات والملفات التي يمكن للجمعيات الخيرية اقتنائها، وذلك بسبب اختلاف أنواعها ومدى الحاجة اليها من جمعية الى أخرى في ضوء نشاطها وخدماتها.

وفيما يلي بعض أنواع السجلات:

1. سجل الصادر والوارد:
في هذا السجل تسجل المراسلات الواردة والصادرة، وتعطى أرقاما مسلسلة، وبعد اتخاذ الاجراءات المناسبة تحفظ في دفاتر خاصة حيث تعطى هي الأخرى أرقاماً ورموزاً خاصة لسهولة الرجوع اليها عند اللزوم.
2. سجل الموظفين:
يجب أن تخصص الجمعية سجلاً للجهاز الوظيفي فيها بحيث يحتوي على بيانات ومعلومات عن كل الموظفين والمستخدمين من حيث أسمائهم وأعمارهم وحالاتهم الاجتماعية ومؤهلاتهم وخبراتهم وتاريخ التحاقهم بالعمل وما الى ذلك من بيانات ومعلومات أخرى هامة. ويخصص في هذا السجل صفحة أو أكثر حسب الحاجة لكل موظف. كذلك يجهز ملف خاص لكل موظف يوضع فيه طلب العمل وشهادة الميلاد ونسخ مصدقة عن شهاداته وغير ذلك من الأوراق التي تلزم وتحدد من قبل إدارة الجمعية ويسمى هذا بملف الموظف.
3. سجل العضوية:
وهو للأعضاء العاملين ويشتمل على معلومات توضح اسم العضو، وتاريخ انتسابه، وقيمة الاشتراك، وتاريخ أدائه، وأرقام الايصالات المثبتة وهذا السجل يساعد على حصر عدد الأعضاء المشتركين في الجمعية، ومجموع المبالغ التي دفعوها والمبالغ المستحقة على المتخلفين منهم عن الدفع.
4. سجل دوام الموظفين:
و يسمى هذا السجل أحياناً دفتر الحضور والانصراف اليومي ويبين هذا السجل اسم الموظف، وساعة قدومه للعمل، وتوقيعه، وكذلك ساعة مغادرته العمل وتوقيعه.
5. سجل اجتماعات الهيئة الادارية:
يستخدم هذا السجل لتدوين وقائع جلسات واجتماعات الهيئة الادارية الدورية، وأسماء الأعضاء الذين حضروا الاجتماع وتوقيعهم وترصد فيه القرارات التي اتخذها الأعضاء في جلستهم، وهذا السجل في غاية الأهمية لأن كافة فعاليات ونشاطات الجمعية ترتبط به مباشرة، وتتأثر بالقرارات المتخذة من قبل أعضاء هيئة الادارة.
6. سجل اجتماعات الهيئة العامة:
يستخدم هذا السجل لرصد وقائع اجتماعات الهيئة العامة للجمعية.
7. سجل الاجازات:
يستخدم هذا السجل الذي يكون مصمماً خصيصاً لغاية تسجيل الاجازات التي يأخذها الموظف، أو المستخدم بمختلف أنواعها.
8. سجل الدورات التدريبية:
الجمعية الخيرية التي تقوم بعقد الدورات التدريبية يجب أن يتوافر لديها سجل باسم سجل الدورات التدريبية، أو سجل التدريب، و يقسم هذا السجل الى أقسام حسب نوع الدورات، وتتضحم معلومات الدورة الواحدة اسم الدورة، ومدتها، ورسم الانتفاع، وعدد المتدربين. ويفيد هذا السجل في حصر الأعداد التي تم تدريبها من المجتمع المحلي في مختلف المجالات التدريبية.
9. سجل الزوار:
يزور الجمعيات الخيرية من فترة الى أخرى عدد من الضيوف والزوار والشخصيات البارزة التي تهتم بشؤون الجمعيات الخيرية، وفي هذا السجل يكتب الزائر انطباعاته وملاحظانه التي خرج بها من زيارته.
10. سجل المرشد الاجتماعي:
لدى الجهات الرسمية و الأهلية المشرفة على أعمال ونشاطات الجمعيات الخيرية مرشدين اجتماعيين وظيفتهم ارشاد وتوجيه أعضاء الجمعية الى اتباع أفضل السبل في العمل الاجتماعي التطوعي، وفي هذا السجل يدون كل مرشد ملاحظاته، و نتائج زيارته و توصياته.
11. سجل المتطوعين:
هناك عدد من الجمعيات الخيرية التي يعاونا في أعمالها عدد من المتطوعين من خارج الهيئة العامة والادارية، وهذا السجل نوضح اسم المتطوع، وتاريخ بدء تطوعه، ونوع التطوع الذي قام به، وساعات تطوعه.
12. سجل القرية:
أو يمكن تسميته بسجل المجتمع المحلي الذي تقع الجمعية فيه، وتنبع أهمية هذا السجل الذي تفتقر اليه معظم الجمعيات الخيرية من أن الجمعية كمؤسسة محلية يجب أن يتوافر لديها عن مجتمعها المحلي بيانات ومعلومات وأرقام عن النواحي السكانية والاقتصادية والزراعية والسكنية والصحية والخدماتية والمؤسسات العاملة فيه. ويشير واقع الجمعيات الخيرية خاصة الريفية منها الى افتقارها للمعلومات والبيانات اللازمة عن مجتمعاتها المحلية.
فكثير من الجمعيات الخيرية التي تعمل على خدمة الأطفال مثلاً قد لا تعرف عدد الأطفال في القرية، والجمعيات الخيرية التي تقدم خدمة للمعوقين قد لا تعرف عدد المعوقين ولا نوع اعاقتهم في المجتمع المحلي لهذا ننصح الجمعيات الخيرية بضرورة العمل على ايجاد سجل المجتمع المحلي لما له من أهمية في النواحي التالية:
‌أ. يعطي هذا السجل صورة عن أوضاع المجتمع المحلي.
‌ ب. يصف حاجات المجتمع المحلي.
‌ ج. يساعد الأعضاء في عملية التخطيط خاصة عند وضع الخطة السنوية لأعمال الجمعية.
‌د. يساعد على توفير المعلومات للجهات التي تزور الجمعية.
‌هـ. يساعد على تبرير تنفيذ عدد من المشروعات والبرامج لأن هذا السجل يعكس حقائق ومعلومات وبيانات صحيحة (هذا بطبيعة الحال إذا قام الأعضاء بجمع المعلومات بأنفسهم و تأكدوا من صحتها وواقعيتها).
13. السجل المالي والاداري:
يحتفظ بهذا السجل الشخصي المشرف على نشاطات الجمعية (مدير أو مديرة الجمعية) إن وجد، ويبين هذا السجل ايرادات الأنشطة، وتحليل أرقام المستندات، واسم المشترك، والشهر الذي تم دفع القسط عنه ويتم التسجيل به فوراً حال قيام المشرك بالدفع.

تأسيس الجمعية الخيرية

ما هي الجمعية الخيرية؟ وكيف تنشأ؟

عرف قانون الجمعيات والهيئات الاجتماعية الأردني رقم (33) لسنة 1996 الجمعية الخيرية "أية هيئة مؤلفة من سبعة أشخاص فأكثر غرضها الأساسي تنظيم مساعيها لتقديم الخدمات الاجتماعية للمواطنين دون ان تستهدف من نشاطها، وعملها جني الربح المادي واقتسامه أو تحقيق المنفعة الشخصية أو تحقيق أية أهداف سياسية ".

ويستفاد من هذا التعريف:

1. بأن هناك هيئة مؤلفة في بادئ الأمر من مجموعة من الناس وهذه الهيئة سيكون لها كما سنرى فيما بعد شخصية اعتبارية في نظر القانون يعترف بها.
2. هناك أغراض أو ما يسمى بالغايات (الأهداف) ستسعى الجمعية من أجل تحقيقها خدمة للمجتمع المحلي.
3. المجال الرئيسي لعمل الجمعيات الخيرية هو الخدمات الاجتماعية دون أن يكون الهدف جني الربح المادي، وهذا ما تختلف به الجمعيات الخيرية عن غيرها من المؤسسات الأخرى، وهذا يعني أيضاً أن القائمين على الجمعية لا يجوز لهم الاستفادة من عوائد الخدمات التي تقدمها للمواطنين.
4. يجب ابتعاد الجمعية عن أي نشاط سياسي.
5. التنظيم هو شرط جوهري وضروري في جميع شؤون وأعمال الجمعية وبدونه يتعذر نجاح العمل.

بادئ ذي بدء نقول أن الدولة وأجهزتها الرسمية المعنية تشجع على قيام الجمعيات الخيرية فهذا النوع من المؤسسات يحقق نفعاً خاصاً للدولة لتوفيرها أعباءاً وجهوداً كبيرة عنها. ففي العصر الحديث تعددت مهام الدولة وتشعبت ولا بد للقطاع الاهالي من الإسهام في تحمل جزء من المسؤولية، ولا بد من مبادرة من جانبهم في بداية الأمر وفي هذه المبادرة تأكيد على الرغبة في قيام الجمعية، أما إذا لم يقدم الأهالي في القرية مثل هذه المبادرة عندها ينبغي على الجهاز الرسمي في تلك المنطقة أن يفكر جاداً في كيفية إثارة الأهالي، وتوعيتهم بأهمية الجمعية ودورها في تنمية القرية، ولا يجب أن نغفل أهمية تعزيز قيم والزعامات المحلية ومناقشة الأمر معهم كالمخاتير، ورؤساء المجالس البلدية والقروية، ووجهاء القرية.
إن من غير المعقول أن يكون الأهالي جميعهم قد فكروا معاً وفي وقت واحد وقدموا مبادرتهم إلى المؤسسة المعنية (مكتب التنمية الاجتماعية) لطلب تأسيس جمعية خيرية في قريتهم، وذلك بسبب الفروقات والإختلافات الفردية بينهم، وتباين درجات اهتماماتهم إذ تظهر عادة في البداية جماعة صغيرة نطلق عليها اسم "نواة التنظيم" تتسم بالنضج، والوعي الاجتماعي والرغبة في تحمل المسؤولية، وترى هذه النواة ضرورة وجود جمعية خيرية. فالقرية بحاجة ماسة إلى خدمات إجتماعية لأطفالها الذين يقضون معظم أوقاتهم في أحضان الشوارع، أوبالقرب منها، والقرية بحاجة ماسة أيضاً إلى مكان تقضي فيه النسوة فراغهن بشئ نافع.

بعد ذلك نبدأ النواة بالإجتماع بغية مواصلة مناقشة وتدارس المسألة، وسرعان ما يقوى هذا التنظيم ويشتد عوده بتوالي الاجتماعات التي هي أمر ملازم في بداية أي عمل منظم. ثم يلي ذلك اتفاق النواة على ضرورة البدء بالاحتكاك مع قادة القرية الاخرين كالمخاتير، وكبار السن وغيرهم من وجهاء القرية، وعلى نواة التنظيم ان ينتبهوا الى طريقة العرض، والاسلوب المقنع فبعض القادة المحليين قد يشعرون بأن هذا العمل يهدد مراكزهم وقيام غيرهم بمثل هذه الادوار ينقص من قيمهم الاجتماعية.

إن تأييد الزعامات المحلية لنواة التنظيم له أكبر الأثر في تقوية العزيمة والحماس ودفع جهودها إلى الأمام وبعد أن يتم التأكد من خلو جو القرية من الخلافات الحادة حول قيام الجمعية الخيرية ينتقل أعضاء التنظيم إلى خطوة أخرى وهي الاتصال مع (مكتب التنمية الاجتماعية) وإعلامه رغبة مجموعة من سكان القرية مقابلة مدير الدائرة لشرح الطلب امامه، ويفضل الكتابة بذلك ولو بصورة مبدئية مع ذكر بعض الاسماء والتواقيع، وعندما تسنح الفرصة للمقابلة على نواة التنظيم أن تذكر لها هدفاً واضحاً محدداً هو الرغبة بإيجاد الجمعي، وعليهم أيضاً تفادي إظهار أي خلاف في الرأي حول هذا الموضوع.

وفي كثير من الحالات يقوم مدير التنمية بزيارة القرية والالتقاء بعدد من الأهالي والقادة المحليين من أجل جمع معلومات، أو لغايات أخرى قد يتطلبها العمل وقد يوجه خلال الزيارة عدة أسئلة وإستفسارات.

بعد هذه الخطوط تتسلم نواة التنظيم "طلبات التسجيل" لملئها بالمعلومات المطلوبة وعددها كما حددها القانون عشرة نسخ، والغاية منها استخدامها لاحقاً من قبل الجهات المسؤولة في المراحل المقبلة، وقد طلب القانون إرفاق ما يسمى "بالنظام الاساسي" للجمعية والذي يمكن الحصول عليه أيضاً مع طلبات التسجيل من "مكتب التنمية الاجتماعية".
وبعد أن تقوم نواة التنظيم بملء النماذج السابقة بالمعلومات المطلوبة كاملة ترسل إلى المديرية وتسلم إلى الشخص المسؤول مباشرة. بعد ذلك ينبغي أن تتسلم نواة التنظيم رداً خلال فترة لا تزيد عن ثلاث أشهر كما حددها القانون، أما إذا لم تتسلم نواة التنظيم رداً بالتنظيم خلال ثلاث أشهر بالنتيجة، أو طلباً يتضمن بيانات إضافية، أو إكمال نواقص قانونية في الطلب والنظام المقدم عند ذلك يحق لهم مباشرة العمل كما لو كانت الجمعية الخيرية مسجلة وفق الأصول.
وعندما تلتقي نواة التنظيم إشعاراً بالموافقة فإنها تُعطى شهادة تسجيل موقعة من الوزير ومختومة بخاتم مع نسخة مصدقة من "النظام الأساسي" المقدم.
بعد تسجيل الجمعية الخيرية بمقتضى أحكام القانون تصبح للجمعية الخيرية شخصية اعتبارية قانونية معترف بها تمكنها حق المقاضاة والقيام بأي عمل آخر يجيز نظامها الأساسي.

إدارة المنظمات غير الربحية

المصدر: كتيب "المسؤوليات العشر الأساسية لمجالس الإدارة في المنظمات غير الربحية"ريتشارد ت. إنجرام، ترجمة سلامة البابلي.

أولاً: الهيئة الإدارية

1- تعريفها:

هي الهيئة التي تتكون من أعضاء يتم انتخابهم بطريقة ديمقراطية من الهيئة العامة للمنظمة، وتعتبر الهيئة الإدارية السلطة التنفيذية لسياسات وأهداف المنظمة.
وبالرغم من اتسام كل منظمة بسمات تميزها عن المنظمات الأخرى، إلا أن مسؤوليات الهيئات الإدارية وتشكيل أعضائها تتشابه في مختلف أنواع المنظمات، ولا يوجد نموذج موحد لمهام الهيئة الإدارية أو تشكيلها أو مهام أعضائها.

2- مواصفات الهيئة الإدارية الناجحة:

حتى تتسم الهيئة الإدارية وأعمالها بالنجاح يجب أن تتوفر العوامل التالية فيها، وهي:

• توفر عنصر ومهارات القيادة لدى أعضائها.
• خلفيات وخبرات أعضائها متكاملة.
• لديها توقعات وتصورات، ممكنة التطبيق، حول تحسين أداء وأعمال المنظمة.
• لدى أعضائها تصور واضح ومشترك لأهداف المنظمة، ولديهم التزام تجاه تلك الأهداف.
• أن يتمتع أعضاؤها بمهارات وقدرات كافية.
• لديها قنوات اتصال وعلاقات عامة قوية.
• تتعامل بانفتاح مع أي إشكال يعترض عمل الهيئة أو المنظمة.
• تعمل وفق برنامج عمل محدد المهام والتوقيتات.
• تتابع باستمرار عمل المنظمة وتقيم النتائج بشكل دوري.
• لديها تواصل مع إدارات المنظمة والعاملين فيها.

3- عقبات تعترض نجاح الهيئة الإدارية:

• ضعف معايير انتخاب أعضاء الهيئة الإدارية.
• توجهات وسياسات المنظمة غير محددة لدى الأعضاء بشكل دقيق ومكتوب.
• اعتماد أعضاء الهيئة الإدارية على أفكار خارجة عن اهتمامات وأهداف المنظمة.
• عدم إطلاع الهيئة الإدارية الموظفين وأعضاء الهيئة العامة على المستجدات والتطورات الخاصة بأعمال المنظمة.
• إهمال الهيئة للمهام المنسوبة لها إما لضعف الموارد أو لاعتمادها على المدير التنفيذي والموظفين بالقيام بالأعمال أو لعد توفر الوقت لدى أعضاء الهيئة الإدارية.
• ضعف المعرفة بأساليب إدارة المنظمات غير الحكومية.

4- أعضاء الهيئة الإدارية:

أ- الرئيس ونائب الرئيس:

مواصفات الرئيس:

• ملتزم بغايات وأهداف وبرامج المنظمة
• يتمتع بمؤهلات قيادية (يشجع المحيطين به، يبتكر وسائل ومجالات عمل جديدة للمنظمة، يعمل على تطوير العمل، ...)
• يتمتع بمهارات عالية في الاتصال والتواصل
• يتمتع بثقة واحترام أعضاء الهيئة الإدارية
• يمنح الوقت الكافي للعمل في المنظمة

مهام ومسؤوليات رئيس الهيئة الإدارية:

• ترؤس أعمال الهيئة الإدارية والهيئة العامة
• قيادة الهيئة الإدارية في عملية التخطيط وتصميم البرامج والنشاطات
• دمج الآراء المتنوعة في الهيئة الإدارية
• تشجيع مشاركة كافة أعضاء الهيئة
• تمثيل المنظمة لدى الهيئات الرسمية والقضائية
• الإشراف على كافة أعمال المنظمة واللجان المنبثقة عنها
• المشاركة في استقبال وفود المنظمة وتعريفهم بها
• الإشراف على أعمال المنظمة المختلفة والطلب من المعنيين إعداد تقارير تقييمية
• التأكد من قيام المنظمة بتسديد التزاماتها وتنفيذ اتفاقياتها
• فتح قنوات اتصال مع الجهات الأهلية والرسمية المعنية بأهداف المنظمة
• مساعدة وتشجيع المشاركة في عملية صنع القرار واتخاذه في المنظمة
• تنمية روح الفريق لدى الأعضاء والعاملين في المنظمة

ويقوم نائب الرئيس بكافة أعمال رئيس الهيئة الإدارية في حال غيابه.

ب- أمين السر:

وهو الشخص المسؤول عن الأعمال الكتابية للهيئة الإدارية وحفظ سجلاتها وإعداد مراسلاتها مع الهيئات الرسمية، ويرتبط إدارياً برئيس الهيئة الإدارية.
مواصفات أمين السر:

• أن يتمتع بمهارات إدارية وكتابية عالية

مهام ومسؤوليات أمين السر:

• كتابة وحفظ محاضر اجتماعات الهيئة الإدارية
• التنسيق مع المعنيين بإعداد جدول اجتماعات الهيئة الإدارية
• كتابة إشعارات للأعضاء عن اجتماعات الهيئة العادية والطارئة
• إعداد رسائل المنظمة المتعلقة بالاتصال مع الجهات الرسمية
• إعداد الرسائل الخاصة بإجراءات انتخابات المنظمة والإشراف على إيصالها إلى الأعضاء
• متابعة انسجام أعمال الهيئة الإدارية مع النظام الأساسي للمنظمة
• وضع نظام لحفظ سجلات المنظمة
• إعداد التقرير الإداري السنوي للمنظمة

ج- أمين الصندوق:

وهو الشخص المسؤول عن القيام بكافة الأعمال المالية والمحاسبية للمنظمة، سواء بنفسه أو من خلال متابعة محاسبي المنظمة، ويرتبط إدارياً بالرئيس.
مهام ومسؤوليات أمين الصندوق:

• تنفيذ قرارات الهيئة الإدارية فيما يتعلق بالمعاملات المالية الخارجية
• تقديم وصف دوري عم الوضع المالي للمنظمة
• حفظ الدفاتر والمستندات المالية في مركز المنظمة
• تحصيل وإيداع إيرادات وأموال المنظمة
• إعداد التقرير المالي السنوي
• البحث المستمر عن مصادر لتمويل المنظمة وتنمية مواردها
• الإشراف على إعداد موازنات برامج ونشاطات المنظمة

5- مهام الهيئة الإدارية:

أ- إعداد رسالة المنظمة

من أولويات عمل الهيئة الإدارية أن توصل وتوضح إلى كل من له صلة مباشرة أو غير مباشرة بالمنظمة الأسباب التي تبرر وجودها، والغاية التي تسعى المنظمة إلى تحقيقها، وتقوم الهيئة الإدارية بذلك من خلال إعداد وكتابة ما يسمى "رسالة المنظمة"، وهي تتراوح ما بين فقرة واحدة إلى صفحة كاملة. وتتضمن رسالة المنظمة الأهداف التي تسعى إلى تحقيقها والآليات التي تعتمدها في سبيل ذلك والفئة المستفيدة من الخدمات التي تقدمها المنظمة.
ومع التأكيد على ضرورة قيام الهيئة الإدارية بإعداد وكتابة رسالة المنظمة، فإنها مطالبة كذلك بمراجعتها بشكل دوري وإدخال التعديلات المطلوبة عليها وذلك بالتعاون مع أعضاء المنظمة والمتطوعون والمتعاونون.

ب- التخطيط

التخطيط هو العملية التي يتم فيها تحديد الوضع الحالي للمنظمة والإنجازات التي تنوي تحقيقها والوسائل والآليات التي ستستخدمها للوصول إلى تلك الإنجازات. ويعتبر التخطيط من المؤشرات الهامة التي تساعد المنظمات على النجاح، حيث أن التخطيط يأخذ بالاعتبار تقييمات عوامل القوة والضعف داخل المنظمة، والفرص المتاحة والمخاطر التي تعترض عمل المنظمة في محيط عملها، بالإضافة إلى أن التخطيط طويل المدى يوفر الاستقرار والاستمرارية في الإدارات المتعاقبة على المنظمة.
من يشارك في عملية التخطيط؟ من الضروري أن يشارك كافة أعضاء الهيئة الإدارية في وضع خطط المنظمة لما توفر هذه المشاركة لهم من شعور بالانتماء إلى هذه الخطط وبالتالي استعدادهم لتنفيذها. والمطلوب من أعضاء الهيئة الإدارية إثارة الأسئلة الحيوية أثناء عملية التخطيط ووضع الإجابات الواقعية لها.
ومن المفضل أن تفتح الهيئة الإدارية المجال لأطراف أخرى لتشاركها في عملية التخطيط، كالخبراء والمستشارين الذين يستطيعون تطوير بعض جوانب الخطة بخبراتهم ومهاراتهم أو تقديم الحلول العملية لاستفسارات وتساؤلات أعضاء الهيئة الإدارية. ومن الممكن أن تلجأ الهيئة الإدارية إلى مشاركة العاملين والمتطوعين في المنظمة في عملية التخطيط، حيث أنه بإمكانهم تقديم تصور حقيقي لواقع عمل المنظمة بحكم ممارستهم اليومية لأعمال المنظمة. وبشكل عام، فإن مشاركة كافة الأطراف في عملية التخطيط بشكل تعاوني سيؤدي إلى الخروج بخطط تتفق جميع الأطراف على مضمونها وهو ما سيوفر الوقت والجهد على المنظمة في تنفيذها مستقبلاً، كما أن هذه المشاركة الواسعة لا تنفي صلاحية الهيئة الإدارية في إقرار الصيغة النهائية للخطة.
ومن المفضل أن تركز الهيئة الإدارية على التخطيط طويل المدى والتخطيط الاستراتيجي فهو يلبي الاحتياجات المستقبلية للمنظمة في الاستمرار والنمو.

ج- وضع وتقوية ومتابعة برامج وخدمات المنظمة

من المهام الرئيسية للهيئة الإدارية تقييم خدمات وبرامج المنظمة، والتوصل إلى مقترحات جماعية وواضحة تتعلق بتقوية هذه البرامج والخدمات أو اقتراح خدمات وبرامج جديدة تنفذها المنظمة. وتكمن أهمية هذه المهمة للهيئة الإدارية في أن كل ما تقدمه المنظمات من خدمات وبرامج هو مؤشر لمدى نجاحها في تلبية احتياجات أعضائها والفئات المستفيدة من وجودها.
إن متابعة الهيئة الإدارية لخدمات وبرامج المنظمة يساعدها على الملاءمة بين إمكاناتها البشرية والمالية وبين حجم النشاطات التي تقدمها وتحقيق التوازن بينها بما يكفل عدم إرهاق المنظمة بمسؤوليات والتزامات تفوق قدراتها، كما تساعدها المتابعة على ترتيب أولوياتها في الخدمات والبرامج من خلال التعرف على رأي الأعضاء والفئات المستفيدة بمستوى تلك الخدمات والبرامج من خلال القيام باستطلاع لرأيهم، وهو ما يساعد كذلك على تحسين مستوى الخدمات والبرامج وتقويتها.
ويجب أن لا يقتصر دور الهيئة الإدارية على تقييم ومتابعة ما هو موجود من خدمات وبرامج، بل لا بد أن تقوم بالتفكير بشكل ابتكاري بخدمات وبرامج جديدة للمنظمة تتناسب مع رسالتها وأهدافها وتفتح المجال أمام توسيع عدد المستفيدين من وجود المنظمة وتستجيب لاحتياجات الاجتماعية.

د- توفير الموارد اللازمة وحسن إدارتها

يتوقف نجاح أي منظمة على توافر الموارد اللازمة لتحقيق أهدافها، ومن ثم كان توفير الموارد على رأس مسؤوليات مجلس الإدارة.
ومن المشاكل التي تعاني منها كثير من المنظمات هي اعتماد الهيئة الإدارية على المدير التنفيذي أو مدراء البرامج في توفير الموارد المالية للمنظمات. إن جمع الأموال بطريقة فعالة يعد أحد المعايير الأساسية لقياس مدى قدرة الهيئة الإدارية والتزامها وتأثيرها، ومن ثم فإن كل عضو من أعضاء الهيئة الإدارية مطالب بالتفكير والعمل على ربط المنظمة بمصادر تمويلية أو التفكير بوسائل تساعد المنظمة على توفير موارد مالية كالمساهمات الشخصية أو حملات التبرع أو مقترحات تمويل مشاريع أو استثمارات المنظمة. ومن أجل تطوير دور الهيئة الإدارية في تنمية الموارد المالية للمنظمة فعلى أعضاء الهيئة الإدارية الاطلاع على وسائل تنمية الموارد المالية والانتساب إلى دورات تنمي من مهاراتهم في هذا المجال.
ولا يقتصر دور الهيئة الإدارية على توفير الموارد فحسب، بل يمتد ليشمل الإشراف المباشر على حسن إدارة هذه الموارد، من خلال مراقبة تنفيذ بنود الموازنات من واردات ومصاريف، سواء المتعلقة بالموازنة العامة أو بموازنات المشاريع والبرامج التي تنفذها المنظمة. وبشكل عام على الهيئة الإدارية أن توجه جزءاً من جهدها نحو تحقيق التوازن بين النشاطات التي تسعى إلى تنفيذها والبرامج التي تطبقها وتنمية كوادرها البشرية وبين إمكاناتها المالية حتى تتجنب المرور بأزمات مالية تهدد استقرار المنظمة.
ويمكن للهيئة الإدارية الاستفادة من المهارات التالية لتنمية الموارد المالية للمنظمة:

• دعم الموارد المالية للمنظمة يبدأ من الهيئة الإدارية نفسها من خلال التبرعات الشخصية من أعضاء الهيئة الإدارية
• إعداد قوائم بأسماء وهواتف وعناوين المؤسسات التمويلية الوطنية والعربية والأجنبية الموجودة في البلد
• التعرف على برامج عمل المؤسسات التمويلية لوضع تصور حول الخدمات التي تقدمها المنظمة والتي من الممكن أن تمولها المؤسسات التمويلية
• تنمية الموارد المالية للمنظمة لا يعني فقط إيراد الأموال إلى المنظمة بل يعني كذلك ضبط نفقاتها
• تنظيم حملات لجمع التبرعات أو عقد حفل سنوي لجمع التبرعات
• ضرورة تنويع مصادر تمويل المنظمة وعدم الاعتماد على مصدر واحد

هـ- فتح قنوات اتصال وعلاقات عامة مع الجهات الأخرى

من العوامل الرئيسية التي تدعم استقرار وأعمال المنظمة هو وجود شبكة من العلاقات العامة الواسعة لها في بيئة العمل لما توفره هذه الشبكة من جمهور واسع يطلع على إنجازات المنظمة ومن خلق آفاق تعاون وعمل جديدة مع المنظمات الأخرى.
ولأن الهيئة الإدارية هي حلقة الوصل ما بين المنظمة والبيئة المحيطة بها كان من أهم واجبات أعضاء الهيئة الإدارية استثمار الفرص المتاحة لتقوية علاقات المنظمة والتعريف بها وبأهدافها وخلق فرص للعمل في إطار تحالفات من المنظمات الأخرى التي تجتمع على نفس الأهداف أو من خلال استقطاب اهتمام الشخصيات العامة أو الجمهور إلى تلك الأهداف.

و- تقييم أداء المنظمة

تعتبر عملية التقييم مهمة رئيسية تساعد المنظمة على التأكد من تحقيقها للغايات التي أنشئت من أجلها، كما تساعدها على التحقق من مستوى الخدمات التي تقدمها ومدى تأثيرها على بيئة العمل المحيطة بها، كما أن عملية التقييم تساعد المنظمة على تحديد وضع المنظمة ومدى قدرتها على تنفيذ نشاطات أخرى، كما يفيد التقييم باستقاء الدروس والخبرات من التجارب التي مرت بها المنظمة لتستفيد منها في نشاطاتها المستقبلية.
من يقوم بعملية التقييم؟
من الصعب أن تتولى الهيئة الإدارية عملية التقييم كلها بمفردها نظراً لانشغالها بقضايا أخرى، وبالتالي تلجئ الهيئة الإدارية إلى أطراف داخلية في المنظمة للقيام بهذه العملية كالمدير التنفيذي أو العاملين بالمنظمة، ولكن لابد من إشراف أحد أعضاء الهيئة الإدارية على إجراءات التقييم.
متى نقوم بالتقييم؟
لا يوجد نموذج موحد لوقت القيام بعملية التقييم، فيمكن أن نقيم بعد إنجاز كل نشاط تقوم به المنظمة، أو أن يكون التقييم سنوياً أو أكثر من ذلك خاصة إذا كانت المنظمة تنفذ برامج أو نشاطات طويلة المدى. وإجمالاً، فإن أنسب الطرق للتقييم تلك التي تحدث كل عام، ولكن يمكن إجراء تقييم كلما اقتضت الضرورة ذلك كأن يشعر أعضاء مجلس الإدارة بضرورة تقييم أداء أحد البرامج أو النشاطات أو أداء المنظمة ككل.
ماذا نقيم؟
يمكن أن تشمل عملية التقييم كافة جوانب عمل المنظمة، وفيما يلي عرض للجوانب الرئيسية التي من المفترض أن يتناولها التقييم:

• ما الأهداف التي حققناها؟
• كيف حققنا الأهداف وهل هناك طرق أفضل للوصول إلى أهدافنا؟
• كيف كان دور الهيئة الإدارية في قيادة المنظمة؟
• كيف كان أداء المدير التنفيذي والعاملين في المنظمة؟
• ما الوضع المالي للمنظمة؟

ما هي نتائج التقييم؟
يتم عرض التقييم على الهيئة الإدارية مدعماً ببعض الملاحظات والمقترحات، وتقوم الهيئة بالاطلاع عليه واتخاذ القرارات المناسبة، مثل:

• تعديل الجوانب التي يمكن تعديها.
• تغيير الجوانب التي لا يمكن تعديلها.
• الاستفادة من التجارب السابقة.
• وضع ملاحظات تطويرية للعمل.

ثانياً: اللجان الفرعية

اللجان الفرعية هي اللجان التي تنشئها الهيئة الإدارية للقيام بمهام محددة، وهناك لجان فرعية دائمة تتولى تنفيذ مهام دائمة للمنظمة، وأخرى مؤقتة ينتهي وجودها بانتهاء السبب الذي أنشئت لأجله. وتعتبر اللجان الأداة الرئيسية التي تلجأ إليها المنظمات لتنفيذ برامجها ونشاطاتها، ولا يوجد نظام موحد لعدد ونوع ومهام اللجان في المنظمات، بل يتم الاعتماد في تشكيلها عادة على احتياجات المنظمة.

معلومات عامة حول اللجان:

• من الأفضل أن تعقد اجتماعاتها مرة كل شهر
• تضم عضواً أو اثنين من أعضاء الهيئة الإدارية والباقين من الهيئة العامة
• أن لا يكون أحد أعضاؤها عضواً في أكثر من لجنة

وفيما يلي عرض لأهم أنواع اللجان وأبرز مهامها:

1- لجنة السياسات العامة
وهي اللجنة التي تتولى رسم السياسات العامة للمنظمة، وتتولى وضع الخطط الاستراتيجية لها بتكليف من الهيئة الإدارية. وتهدف هذه اللجنة إلى تحديد معالم الطريق الذي ستسلكه المنظمة لتحقيق أهدافها كما تهدف إلى التأثير في السياسات العامة في المجتمع بما يخدم أهداف المنظمة.
2- لجنة العضوية
وهي اللجنة التي تتولى متابعة تقديم الخدمات للأعضاء وتحصيل اشتراكاتهم السنوية، كما تسعى هذه اللجنة إلى المحافظة على أعضاء المنظمة وزيادة عددهم من خلال الاتصال بأفراد جدد وعرض العضوية عليهم، كما تقوم بتطوير الخدمات التي تقدم للأعضاء بما يكفل استمرار استقطاب الأعضاء الموجودين واستقطاب غيرهم. كما تقوم هذه اللجنة بتحقيق التواصل بين المنظمة وأعضائها.
3- لجنة تنمية الموارد المالية
وهي اللجنة التي تباشر تحديد الموارد المطلوبة لاستمرار المنظمة وتنفيذ برامجها ونشاطاتها، وتضع الخطط المناسبة لتنمية موارد المنظمة المالية من خلال الوصول إلى طرق ومصادر تمويلية كحملات جمع الأموال والتبرع والتعرف على مؤسسات تمول مشاريع تنموية.
4- لجنة العلاقات العامة
وهي اللجنة التي تتولى تقوية علاقات المنظمة بمحيط العمل الذي تعمل به، وتعد ما يلزم من كراسات تعريفية بالمنظمة وأهدافها وتقارير سنوية أو دورية تصف حجم نشاطات المنظمة ليتم توزيعها على الفئات التي تستهدفها المنظمة سواء أفراد أو منظمات أخرى.
5- لجنة البرامج والمشاريع
وهي اللجنة التي تقوم بعملية تطوير برامج ونشاطات المنظمة، كما تتولى اقتراح مشاريع وبرامج جديدة للمنظمة من دورات وورش عمل وندوات ومؤتمرات وغيرها من أشكال النشاطات.
6- لجنة الدراسات والأبحاث
وهي اللجنة التي تتولى إعداد الدراسات والأبحاث الخاصة باهتمامات المنظمة، كما تقوم بإعداد قواعد المعلومات ذات الموضوعات المتصلة بمجال عمل المنظمة.
7- لجنة الوعي العام
وهي اللجنة التي تهتم بتوعية الرأي العام بالقضايا التي تتناولها المنظمة واستخدام الوسائل الإعلامية المناسبة لخلق رأي عام مشترك حول هذه القضايا.
8- لجنة التطوع
وهي اللجنة التي تتولى رفد موارد المنظمة بالجهود التطوعية ووضع نظام لامتيازات المتطوعين. وتقوم هذه اللجنة بإعداد سجلات بالمتطوعين وتحفظها في مقر المنظمة.

ثالثاً: الإدارة العامة

وهي عبارة عن مجموع الإدارات الفرعية والهياكل الوظيفية في المنظمة.

1- المدير التنفيذي

وهو الشخص الذي يتم تعيينه من قبل الهيئة الإدارية ضمن مواصفات شخصية وعلمية عالية تؤهله من تنفيذ والإشراف على تنفيذ أعمال المنظمة المتنوعة ومتابعة إدارة أجهزتها والتنسيق فيما بينها، وفيما يلي عرض لأبرز المهام التي يقوم بها المدير التنفيذي:

• دعم إدارة ومهام الهيئة الإدارية من خلال توفير الاستشارة والتوصيات والمعلومات لها ومساعدتها في عملية التقييم
• تحقيق التواصل بين الهيئة الإدارية وبين العاملين في المنظمة
• يعد تقارير عن إنجازات المنظمة ويعرضها على الهيئة الإدارية في اجتماعاتها الدورية
• يساعد في إعداد جدول اجتماعات الهيئة الإدارية بالتنسيق مع المعنيين
• ينسق مع رؤساء اللجان حول اجتماعاتها ونشاطاتها
• يحدد مع المعنيين احتياجات المنظمة من موظفين ومعدات ويضع المواصفات المطلوبة
• تجميع وتوزيع المعلومات على الهيئة الإدارية والعاملين وأعضاء المنظمة
• مساعدة المعنيين بإعداد التقرير الإداري والمالي السنوي للمنظمة
• يضع نظام العمل لإدارات المنظمة ويشرف على أعمال تلك الإدارات
• متابعة إدارة الموارد البشرية والمالية للمنظمة
• وضع نظام العمل والعلاقات الوظيفية في المنظمة والإشراف على حسن تطبيقه
• يعقد اجتماعات دورية للعاملين والمتطوعين ليزودهم بالمعلومات وللاستماع إلى اقتراحاتهم وتوصياتهم
• يتابع بشكل مباشر أعمال وإنجازات العاملين ويطلب منهم إعداد تقارير تصف إنجازاتهم
• يطلب من العاملين وضع خطط عمل لهم ويناقش إجراءاتها معهم
• يقوم بعمل تقييم دوري لأداء الموظفين ويطلع رئيس الهيئة الإدارية على نتائج هذا التقييم

2- إدارات المنظمة

تتنوع إدارات المنظمة اعتماداً على حجم المنظمة وطبيعة عملها وإمكاناتها، وبشكل عام تضم المنظمات الإدارات التالية:

• إدارة شؤون الموظفين: تقوم هذه الإدارة بتحديد المهام المطلوب إنجازها في المنظمة وتحديد الأشخاص الذين سيقومون بتنفيذ هذه المهام والمواصفات والمهارات التي من الواجب توافرها بهم لتنفيذ ما هو مطلوب منهم، كما يقوم هذا القسم بإعلام العاملين بسير أعمال المنظمة ووضع نظام عمل يقدم لهم وصفاً مفصلاً لكل إدارة أو قسم في المنظمة. كما يضع هذا القسم نظام ترقيات وحوافز العاملين.
• الإدارة المالية: هي الإدارة المعنية بالتخطيط والتنظيم للشؤون المالية والمحاسبة في المنظمة وإعداد الكشوفات المحاسبية الخاصة بالنفقات والواردات لمالية المنظمة وإعداد الموازنات السنوية.
• إدارة المعلومات والتكنولوجيا: هي الإدارة المعنية بتوفير قواعد المعلومات وتجميعها وفهرستها وكل الشؤون ذات العلاقة بتوفير المعلومات وطرق إيصالها وبالتحديد الطرق التي تعتمد على تكنولوجيا المعلومات.
• إدارة العلاقات العامة والتسويق والإعلام: تقوية العلاقات الداخلية للمنظمة بين الهيئة ومنتسبيها، وكذلك العلاقات الخارجية للمنظمة مع الهيئات الأخرى التي تسعى المنظمة للتعامل معها، واستخدام كافة وسائل الإعلام والاتصال للتعريف بالمنظمة وغاياتها.

3- إدارة الموارد البشرية

• التوظيف والوصف الوظيفي يعكس توظيف شخص ما الحاجة الماسة إلى مؤهلاته وخبراته ومهاراته، في أحد أقسام الجمعية. وليكون الاختيار صحيحا يجب أن تشمل عملية التوظيف من العناصر التالية:

* تحديد الحد الأدنى من المتطلبات قبل الإعلان عن الوظيفة. * إجراء مقابلات واعتماد آلية اختيار من قبل لجنة خاصة، ثم تقييم الأشخاص اعتمادا على متطلبات المؤسسة، آخذين بعين الاعتبار عدم التحيز عند الاختيار .

• فالاختيار الجيد للموظفين يتم وفق حاجة العمل ومضمونه، كما أن التخطيط للأشخاص الجدد أمر ضروري قبل بدئهم بالعمل ويتوجب تعريفهم قبل مباشرتهم العمل بأقسام المنظمة وبرامجها والعاملين فيها.
• ولتحديد مهام ومسؤوليات الموظف في المنظمة فإنه عادة ما يتم اللجوء إلى إعداد وصف وظيفي لكل العاملين فيها، ومن أهم مواصفات الوصف الوظيفي هو أنه يصاغ بطريقة واضحة ومحددة ومرنة ويستعمل لغة غير غامضة أو تتحمل عدة تفسيرات، ولوضع وصف وظيفي دقيق يجب أن يتضمن الأمور الرئيسية التالية:

• عنوان الوظيفة:مدير تنفيذي، مدير برامج، مدير مشاريع، باحث، باحث مساعد، سكرتير...إلخ.
• الغاية من الوظيفة: وهي عبارة عن ملخص لطبيعة الوظيفة والأهداف التي تتوقع المنظمة من هذه الوظيفة تحقيقها ومجال عمل هذه الوظيفة.
• المواصفات والمهارات: وهي عبارة عن المهارات الأساسية الواجب توافرها في الموظف لأداء هذه الوظيفة، كالخبرات والشهادة العلمية واستخدامات الكمبيوتر والمهارات الشخصية الأخرى.
• المهام: ويعرض هذا القسم من الوصف الوظيفي كافة المهام والمسؤوليات الرئيسية والمستمرة والفرعية لهذه الوظيفة، ويتم عرضها حسب الأهمية.
• العلاقات والأدوار: ويحدد هذا القسم علاقة هذا المسمى الوظيفي بباقي المسميات الوظيفية التي يتصل عملها به، ويحدد دور كل منها.

• تدريب الموظفين
  يجب أن تسعى المنظمة وبشكل مستمر إلى رفع كفاءة العاملين فيها وتدريبهم على مواضيع تساعدهم على رفع أدائهم النوعي، ضمن إطار يحقق العدالة بين الموظفين. فتدريب الموظفين وصقل مهاراتهم أو إكسابهم مهارات جديدة من المواضيع الهامة التي يجب أن توليها المنظمة اهتمامها لما سينعكس ذلك على تنمية قدرات كوادرها البشرية. وتتنوع المواضيع التي يمكن تدريب العاملين عليها فمنها ما يتعلق بالمهارات الشخصية والإدارة واستخدامات الكمبيوتر، وغيرها. ومن المفضل أن يقوم مدراء الدوائر بالتنسيق مع المدير التنفيذي بتحديد الاحتياجات التدريبية التي يحتاجها موظفو المنظمة من فترة لأخرى.

• وسائل ومهارات تحفيز الموظفين
  التحفيز هو مجموعة الدوافع التي تدفعنا لعمل شيء ما، فالمسؤول لا يستطيع أن تحفز مرؤوسيه ولكنه يستطيع أن يوجد لهم أو يذكرهم بالدوافع التي تدفعهم وتحفزهم على إتقان وسرعة العمل.

وهناك عدّة عوامل تأثر على الموظف؛ أولاً، شعور الموظف أنه جزء لا يتجزأ من هذه المنظمة. نجاحها نجاح له وفشلها فشل له، فإذا استطاع المسؤول أن يوصل تلك المفاهيم إلى العاملين معه فسيكون قد وضع يده على أكبر حافز لهم، فهم لا يعملون لصالح المسؤول بل هم يعملون لصالح المنظمة ككل. ثانياً، اقتناع كل موظف في المنظمة أنه عضو مهم فيها. فمهما كان عمله صغيراً فلا يوجد أبداً عمل تافه، فإذا شعر العامل بأهميته بالنسبة للمنظمة التي يعمل فيها سيكون ذلك دافعاً كبيراً لتحسين أدائه في عمله، بل سيزيده إصراراً على الابتكار في كيفية أدائه لذلك العمل. ثالثاً، وجود مساحة للاختيار. لابد للمسؤول الناجح أن يترك مساحة للاختيار للعاملين معه، فيطرح عليهم المشكلة، ويطرح بدائل لحلها، ويستشير العاملين معه حتى إذا وقع اختيارهم على بديل من البدائل المطروحة عليهم تحملوا مسؤوليتها مع المدير، وأصبح لدى كل واحد منهم الحافز القوي على إتمام نجاح ذلك العمل.
وهناك عدّة طرق لتحفيز الموظفين، كطريقة التخويف بأن يصف لهم المسؤول الصعاب التي تحيط بعمل المنظمة وإدراك الوقت لهم وغيرها من وصف المخاطر، أو عن طريق المكافآت والحوافز المادية، أو عن طريق إتاحة الفرصة لهم بالمشاركة في صنع القرار أو اتخاذه.

• تقييم أداء الموظفين
  من المفترض أن يقوم المدير التنفيذي من فترة إلى أخرى بإجراء تقييم لأداء العاملين في المنظمة، ويقوم بذلك من خلال إعداد تقرير تقييمي لهم يتضمن عناصر رئيسية يحددها هو حسب احتياجات العمل داخل المنظمة وحسب المسمى الوظيفي لكل عامل في المنظمة.

وتقوم بعض المنظمات بالطلب إلى العاملين فيها بإعداد تقرير تقييمي للأعمال التي أنجزوها خلال مدة معينة عادة ما تكون ثلاثة أشهر.
وفي كلتا الحالتين، على المدير التنفيذي أن يراجع هذه التقارير ويجعلها أساساً لمكافأة العاملين أو لفت انتباههم للتقصير الحاصل من طرفهم في إنجاز المهام المطلوبة منهم. وتعتبر هذه التقارير من الوثائق الهامة التي تساعد المنظمة على تحديد إمكانات مواردها البشرية وبالتالي تحديد احتياجاتها في هذا المجال من تطوير وتحسين.

الهيئة الإدارية وواجبات الأعضاء

المرشد الفني للجمعيات الخيرية, حسين محمد حسين, عمان, الأردن, 1995. تقوم الهيئة العامة مرة كل سنتين بانتخاب ما لا يقل عن سبعة أعضاء وما لا يزيد عن اثني عشر لتشكيل الهيئة الإدارية وفق الإجراءات القانونية الرسمية الموضحة في النظام الأساسي للجمعيات الخيرية. وبانتخاب هؤلاء الأعضاء تكون الهيئة العامة قد وضعت ثقتها بمقدرتهم وكفاءتهم لحمل المسؤولية, والإنتاج والإدارة. وقد حدد النظام الأساسي مجموعة من الشروط الواجب توفرها في الأعضاء عامة لكن هناك شروطاً غير محددة ينبغي توافرها في عضو ما ليصبح في الهيئة الإدارية, كأن يكون لديه الاستعداد الكافي وقتاً وجهداً, ذلك أن وضعه الجديد يتطلب نشاطاً أكبر من ذلك النشاط الذي كان مطلوباً منه في الهيئة العامة, و أن يكون قد درس ملياً واجباته ومسؤولياته التي ستقع عليه, وناقشها كذلك مع غيره من الأعضاء.
أما عن الدوافع التي قد تكمن وراء رغبة أحد الأعضاء في ترشيح نفسه للهيئة الإدارية فهي في الغالب:

• الرغبة في ممارسة دور قيادي.
• تنمية المهارات القيادية.
• إشغال أوقات فراغ.
• حباً في الظهور.
• خدمة المجتمع المحلي.
• الصراع العشائري.
• بناء علاقات اجتماعية.
• واجب ديني.
• حب العمل التطوعي.

بعد انتخاب أعضاء هيئة الإدارة يتم عقد اجتماع أول يتم فيه توزيع المناصب على الشكل التالي:

• الهيئة الإدارية
• الرئيس
• نائب الرئيس
• أمين السر
• أمين الصندوق
• الأعضاء

ويتبع هذا التشكيل عادة في كل جمعية خيرية وهو أول خطوة تنظيمية في عمل الهيئة الجديدة ويفيد في:

• تقسيم الأعمال الإدارية وتوزيعها.
• إتاحة الفرصة لتبادل الخبرات.
• يلزم العضو القيام بواجباته.
• يعرف العضو بصلاحياته.
• يزيد من الإنتاجية.
• ينظم عمل الجمعية.
• يقلل فرص التنافر ويؤكد قيم التعاون.
• يساعد على احترام أدوار الآخرين وإسهاماتهم.
• يحافظ على شخصية الجمعية واحترامها وتحقيق أهدافها.
• يزيد من الخبرات التخصصية.

وقد حدد النظام الأساسي للجمعيات الخيرية واجبات بعض أعضاء الهيئة الإدارية, وتحديد الواجبات لا يعني بأن العضو لا يمكنه ممارسة أدوار ونشاطات أخرى غير تلك المحددة في النظام الأساسي بل أن الأمر أكثر مرونة من ذلك, فالعضو يملك القدرة على ممارسة حقه في خدمة الجمعية ما دام نشاطه يحقق أهدافها وغاياتها ويتفق ورأي زملائه في الهيئة الإدارية وهي ميزة من مزايا العمل التطوعي.

واجبات و صلاحيات رئيس الجمعية

• الرئيس هو قائد الاجتماعات وعليه أن يلقي نظرة سريعة قبل بدء الاجتماع للتأكد من التحضيرات, والاستعدادات فالهدف هو نجاح الاجتماع. إن هذا ليس عملاً بسيطاً كما يظن الكثير فكل صغيرة وكبيرة على الرئيس أن يحيط بها ويدركها.
• على الرئيس إعلام نائبه إذا لزم الأمر غيابه لكي يتمكن نائبه من الاستعداد المسبق والتحضير.
• يتعين على الرئيس التعاون مع نائبه ومع العاملين في التخطيط للاجتماع.
• افتتاح جلسات الاجتماعات والإعلان عن بدايتها.
• إعلان جداول الأعمال تباعاً لأهميتها وأولويتها في المناقشة, واستلام كل الاقتراحات وتنسيقها وتقديمها للمناقشة.
• إعطاء الموافقة للعضو الذي يطلب الكلمة والذي له الحق في ذلك.
• فرض أصول المناقشات الجماعية بين الأعضاء وقيادة الجلسة بطريقة لبقة ومراعاة التزام الأعضاء بقواعد ونظم الجلسات.
• المساهمة في تنظيم اللجان المحلية.
• لفت انتباه الأعضاء كلما لزم الأمر إلى نقاط معينة تستوجب قواعد وممارسات محددة لمعالجة المسائل التي ينظر فيها.
• المساعدة في تخطيط وتنفيذ البرامج والأنشطة.
• استقبال زوار الجمعية و تعريفهم بنشاطاتها وبرامجها.
• الإشراف على نشاطات الجمعية والطلب من المعنيين كتابة التقارير الدورية.
• التأكد من قيام الجمعية بتسديد التزاماتها وتنفيذ اتفاقياتها.
• الاتصال مع الجهات الأهلية والرسمية ذات العلاقة.
• الالتحاق بالدورات التدريبية التي تساعد على تنمية المفاهيم القيادية وبغيرها من الدورات ذات العلاقة.
• تمثيل الجمعية لدى السلطات الرسمية والقضائية.
• التوقيع على محاضر الاجتماعات وكل الأعمال والإجراءات والأوامر المتعلقة بالجمعية.

واجبات و صلاحيات نائب الرئيس

• يقوم نائب الرئيس بأعمال رئيس الجمعية في حال غيابه عن حضور اجتماعات الهيئة الإدارية.

واجبات و صلاحيات أمين السر

• تدوين الملاحظات وحفظ السجلات.
• الاطلاع على المراسلات الواردة والإشراف على كل مراسلات الجمعية.
• إعداد جداول الأعمال.
• قراءة أسماء الأعضاء الحاضرين والأعضاء المتغيبين.
• كتابة الشعارات للأعضاء عن كل الاجتماعات الخاصة والاجتماعات الدورية.
• اخطار الأعضاء الجدد بانتخابهم للعضوية وبالقرارات المتخذة بشأن الأعضاء المستقلين.
• المحافظة والإشراف على كل سجلات الجمعية التي تخرج عن نطاق عمل أمين لصندوق.
• المساعدة في إعداد مشاريع الجمعية.
• إعداد النشرات والكتيبات عن أنشطة الجمعية.
• القيام بأعمال أمين الصندوق في حال غيابه.
• فهم الأفكار المختلفة, والآراء, والتعليقات, ووجهات النظر المختلفة وصاحب كل منها.
• تدوين مذكرات الاجتماع عن الناقشة الجارية.
• كتابة ملخص المناقشة.
• اخطار جميع الأشخاص الذين يلزمهم حضور الجلسة.
• اليقظة والحرص لكل ما يقال.
• الاطلاع على مذكرات الاجتماع السابق.

واجبات و صلاحيات أمين الصندوق

• تحصيل إيرادات الجمعية وتقديم الإيصالات اللازمة.
• إيداع جميع الأموال في المصرف المحدد من قبل إدارة الجمعية.
• كتابة تقارير عن وضع الجمعية المالي.
• حفظ السجلات المالية وتجهيزها وقت الطلب.
• المحافظة على أموال الجمعية وعدم صرف الأموال إلا بقرار من الهيئة الإدارية.
• دفع المصروفات المترتبة على الجمعية.
• البحث المستمر عن التمويل.
• تنفيذ قرارات الهيئة الإدارية فيما يتعلق بالأمور المالية.
• إعداد الموازنات السنوية.

التركيبة التنظيمية لإدارة العمل في الجمعيات الخيرية